想要规模化?先把公益产品的“变革理论”想清楚
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2019-03-15

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无家可归、识字率低、长期失业,这些都是非营利组织努力想要改善的社会问题。但是,正如比尔·克林顿在任职总统期间回顾“学校改革计划”时指出的,“几乎每个问题都在某处被某些人解决了”,但令人沮丧的是,“我们没能将这些解决方案大规模地复制到其他地方”。

复制的一个阻碍来自于资助方普遍倾向于支持创新性、“突破性”的想法。另一种情况是,“复制”这个概念会让一些人联想到官僚主义和集权式的控制。这在任何领域都不受欢迎,尤其是非营利部门。因为在这一领域,捐赠人和志愿者的地方“主人翁”意识是组织成功的重要因素之一。此外,对许多社会创业家来说,自主性是一种很重要的心理需求,也就不难理解为什么他们不太愿意去做别人的项目,因为去实现别人的梦想,往往不如干自己的有成就感。

 

但在实践中,复制绝不是千篇一律的过程,其目标是使成功项目的成果再实现,而不是机械地再造一个个项目。复制的核心是将项目的变革理论带到新的地方。在某些时候,这可能是将一系列的实践从一地转到另外一地;在另一些时候,则可能是将某种文化进行复制。不管复制的具体是什么,但正确的选择会受变革理论的复杂性及其清晰、标准化程度的影响。


从商业加盟公益产品复制


在讨论非营利部门的复制之前,我们来看看它在商业部门的同类——加盟。当下美国零售业中近50%都是加盟。尽管商业与非营利部门之间存在明显的差异,但商业加盟可以为社会部门的类似行动提供有价值的经验。

 

首先是项目的价值已经过实践验证。充分利用他人积累的知识,能让新机构快速提升执行效率,获得理想的成效。根据美国小微企业管理局的估计,小型初创企业有近一半会在五年内失败,而加盟型的企业只是25%。很明显,复制可以减少失败的风险。

 

其次,复制被认可的模式,也有利于吸引资源。一个人人皆知的加盟品牌即使在新市场也能吸引顾客,因为与品牌相关联的是值得信任的产品交付。非营利部门也能获得同样的好处。



例如,仁人家园(Habitat for Humanity)的潜在志愿者对这个机构已经有足够多的了解,知道该机构是做什么的,作为志愿者他们能期待什么,他们的工作结果会是什么样的。那些希望自己的捐赠能真正产生影响力的潜在捐赠人,知道这样的机构是建立在他人的成功经验之上的,因而会更容易产生信任。



最后,作为一个大网络的一部分,地方机构有机会获得筹资、人力资源和法律服务等方面的资源和服务,而这些往往是他们独立创业所无法承担的。同时,他们还可以汲取其他加盟机构的想法和知识,网络为其提供了良好的试验和学习环境。比如,麦当劳的巨无霸、麦香鱼和吉士蛋麦满分等都是加盟商的创新产品。

 

加盟的核心是被验证的(也就是说能营利的)商业想法可以在其他不同地方复制。


那么,是什么使得非营利领域的复制更为复杂?又如何解决这些关键问题?

 

首先需要考虑的是,复制是一个合理且负责任的选择吗?复制那些不能产生真正效果的项目,既是浪费稀缺的社会资源,也是对受益人的不负责任。因此,第一个问题就是,是否有足够的成功证据,证明复制的正当性?

 

 “足够”是一个变化的概念,它取决于项目的性质、干预时间长度和预期的复制范围。相比开拓第二个新点,从10个点扩展到100个点,需要更多、更确切的成效证明。至少,这些计划复制的组织要能够证明它的变革理论是强有力的,初始的成效是令人满意的,并且具备一个持续性地追踪关键绩效数据的系统或体系。

 

当然,对于非营利组织来说,成效评估是一个不小的挑战,这是因为,非营利组织的工作常常涉及社会干预,结果比较难界定,并且真正的成效可能需要很长时间才能显现。但不管怎样,如果要投入资源产生真实的社会影响力,就必须直面成效评估的问题。有能力证明项目是否为关键受益人提供了价值,是讨论任何复制问题的必要前提。


清晰的变革理论是公益产品复制的关键


在厘清上述问题后,另一个摆在非营利组织面前的任务,就是清楚地阐述项目针对某个社会问题的变革理论,因为它反映了项目是如何产生价值的,以及为了对关键相关方(服务对象、资助方、员工和志愿者等)产生价值,哪些行动是必须的。这与判断项目复制的正当性同等重要。

 

以儿童早期发展为例,一个具有强有力的变革理论的组织,不仅能具体说明它如何影响干预对象的阅读能力(如通过一对一的辅导),并且能说明为了达成理想的效果,哪些是最核心的、必不可少的活动,以及这些活动该如何执行。对诸如“辅导应该怎样开展?以什么频率?由谁来执行?”等问题的回答,实际上是该组织的社会行动技术。正是这些核心技术,需要在新的地方进行复制。

 

在很多非营利组织,机构文化也是变革理论的关键组成部分。


城市光年(Ctiy Year)是总部位于波士顿的一家机构,主要面向17-21岁的青年人提供为期一年的城市社区服务。它的文化就是包容个体多元,并相信个人能够改变他们所处的社区。这一世界观既是项目的成效,也是项目之所以有效的关键因素。它是该机构领导人有目的地强化组织运营(结构、系统、流程)的副产品。复制一个组织的文化,比单纯复制一些项目执行要素,要复杂得多。



变革理论的复杂程度,很大程度上取决于实现预期的社会成效所需要的干预活动数量。对希望在多方面产生价值的组织来说,识别必需的干预活动,并确保它们都能执行到位,就是一项非常复杂的事。以安置困难家庭为例,可能需要提供心理辅导、日间照料、住房支持,以及经济、就业等服务。


即使有些组织提供的服务看上去很简单,但它可能具有内在的复杂性。



仁人家园(Habitat for Humanity)是建造房子的,但它的变革理论远不只是造房子。正如它的一位国际合作伙伴Eric Duell所说:“仁人家园并没有选择用最简单的方式去造房子!最简单的方式就是像建筑公司那样雇佣技术工人,盖很多房子。仁人家园可不是这样,因为我们最终的目的不是房子,而是参与建房的人、最终居住在房子里的家庭、他们所属的社区,以及通过各种不同方式参与项目的志愿者。”



组织的变革理论越复杂,它复制的难度就越大。这就要求它的领导人要明确,为了达成项目成效,最核心、最精简的项目要素是哪些。



城市光年(Ctiy Year)在开展项目时,要考虑为项目成员、社区和企业赞助人创造价值,因此需要相应的设计和安排。例如,成员参与项目时会穿统一的红夹克,企业分队伍进行赞助,这些都是项目的关键元素。然而,在其他地方复制时,需要全部原样保留吗?衡量的标准就在于它们对达成项目成果和价值是否必不可少。


那么,如何识别变革理论中的核心要素?这里有个方法,就是询问:如果改变某个要素,项目是否就无法产生价值了。


以防止毒品滥用教育计划( D.A.R.E.)为例,这是一个由警察志愿者向五年级学生开展防毒教育的为期15周的项目。它诞生于洛杉矶,后来其他城市也进行了复制。有的地方希望调整目标对象的年级(对此,D.A.R.E.同意了);另一个地方希望能将项目时间缩减到五周(这个想法被D.A.R.E.否决了);还有一个地方不打算用警察来做培训者(这个想法也被D.A.R.E.否决了)。


如果对变革理论有了清晰的认识,就会发现可能需要复制的只是项目的一部分,而不是整个项目或组织本身。


地球力量(Earth Force)旨在发展年轻人的公民技能,从而使他们对环境和社区产生持久的影响。它最初的发展战略是在加盟点复制完整的项目,但变革理论的清晰图景提示了另一种思路——整理有用的工具进行“打包”(例如怎样建立和维护青年理事会),那么其他机构就可以快速使用这些工具,也能达到原有项目的成效。


没有清晰而强有力的变革理论作支撑,复制会相当困难,因为它无法判断哪些工作是有效的,以及它们为什么有效。非营利组织的管理人员所面临的最大挑战之一,就是确定自己的项目是否必须这么复杂?会不会有更简单的方式就能创造同样的价值?即使简单化可能会带来一定的价值稀释,但相对于“复制”更容易进行,这种损失是否被抵消?认真的思考和不断的试验,会帮助确定项目的哪些要素能真正产生价值,而哪些其实对结果的影响没那么重要。


编者注  

1. 《Going to Scale:The challenge of replicating social programs》,原文刊载于《斯坦福社会创新评论》2003年春季刊,详见https://ssir.org/articles/entry/going_to_scale

2. 本文翻译/南都公益基金会 赖佐夫、周智烨。

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