故宫都能变,何况你的组织
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2019-03-06

本文转自:首席组织官

作者:刘晓雪

本文约2000字,阅读需3-5分钟。


前几天,故宫又火了一把,先是《故宫怎么变成这样了》的文章把故宫大赞了一翻。紧接着元宵灯会流出的丑照让故宫自黑了一把。可不管是赞是黑,故宫变了是真的。


以前:故宫深陷失窃、会所、错字、拍卖、封口、瞒报、逃税等“十重门”。虽有好几项号称的世界之最,但70%区域是“非开放区”,90%的藏品都沉睡在库房里,80%的观众进故宫就看看皇帝上朝、睡觉、结婚的地方,压根没把它当作博物馆


现在:故宫文物数量能精确到个位数,一栋栋古建筑被修好,开放区域从30%增加到80%。每年举行2.5万场教育活动,孩子们穿朝珠、画龙袍、做拓片……所有这些全部免费。此外,故宫还推出了大量吸人眼球的文创,印象中严肃的历史人物,雍正帝、鳌拜等集体卖萌,2016年文创销售额已超过10亿元,文创产品突破一万种。让中华传统文化走进百姓生活。并且正筹建故宫数字博物馆,利用先进技术将故宫文化数字化。


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(图片来源于网络)


一个古老、陈腐、略显高傲和官僚的故宫,几年时间变成了亲近民众、富于生活气息、充满活力和文化的博物馆,这种变化真是翻天覆地。但它的变化是如何发生的呢?我前前后后研读了几遍《故宫怎么变成这样了》的信息,发现故宫有意无意的抓住了文化管理中三路中的“经营管理原则”这个诀窍。当故宫提出:1)不以管理方便为中心,而以观众方便为中心; 2)文物必须有尊严;这两条原则并且铁打不动的执行时,变革就这样发生了。


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在组织文化管理中,有上中下三路。上三路是使命愿景价值观、战略规划、组织规划,这是一个组织“脑”的部分。中三路包括了经营管理原则、流程系统及机制、以及人员能力标准,这是一个组织“腰”的部分。下三路是绩效指标、标准操作流程及制度、提倡及反对的行为,这是一个组织“腿”的部分。多数组织都非常注重“脑”和“腿”,头脑发达,四肢健硕,但往往脑体不能协调。这导致了很多问题,比如:价值观只能挂在墙上,或只能辐射不超过3层;即便价值观喊得很响,员工在面对具体问题、做出关键决策时还是不能理解、不知所措;价值观行为考核紧锣密鼓但在员工身上仍然找不到价值观的感觉;虽然价值观很好,但仍没能产生相应的组织绩效;等等。“脑”早已奔向未来,“腿”仍然留在原处。这是所有组织文化建设的窘境。


经营管理原则作为“塑造”文化的、贯通上中下的腰部力量,它指导着在若干层面(客户端、员工端、合作伙伴端、社会端)以及面对实际工作场景和问题时,采取什么态度、选择什么作为关键任务,并通过创造案例和故事,不断积累和扩散组织文化。


当故宫喊出“不以管理方便为中心,而以观众方便为中心”后,它的一系列决策和关键任务发生了变化。


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以前

端门广场上有很多“太监展、宫女展、刑具展”,20块一张门票,观众看完就骂故宫。

现在

收回那排房子,设置成30个售票窗口,并购置很多快速售票设备,保证观众到故宫30分钟内能买到票。


以前

故宫里专供游客休息的座椅不足,只能坐在石头上、屋檐下、御花园的栏杆上。

现在

还能不能让游客有尊严的休息。在端门广场火速安置了200把椅子、56组树凳。现在有11000名观众可以“坐下了”。


以前

女士上洗手间经常要排很长的队

现在

专门进行了研究,得出结论,女士洗手间应是男士洗手间数量的2.6倍。为此对洗手间进行调整,甚至将一个职工食堂也改造成了洗手间。


当故宫反复强调“文物必须有尊严”时,它对待文物的方式也开始发生了深刻的变化。

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以前

1万多件雕塑大多“沉睡”在库房里,其中有一尊3.5米高的北齐时期的菩萨,过去几十年都立在墙根儿底下。

现在

这不行,我们得赶快保养。文物必须有尊严。设立专馆妥善安置和展出。故宫开放区从过去的30%达到2017年80%。   


以前

刚刚修好的太和殿,又搭起了脚手架。工程师也很无奈:政府采购的材料不适合故宫,包工队不懂文建,老工匠退休,又不能返聘。“修一栋坏一栋,我们没法负这个历史责任啊!

现在

找领导诉苦。经过努力,终于得到特批,建筑修复不再作为工程处理,而是被列为研究性的保护项目。一栋栋古建筑被修好,并向观众开放。


以前

午门中间的门平时不开门,只供贵宾车队通行。两侧的门洞则每天排满了观众。

现在

不允许机动车驶入故宫开放区内,“这是世界文化遗产,不能破坏!”时任法国总统奥朗德参访故宫,成为近几十年来第一位步行进入故宫的贵宾。


这些原则为故宫的文化变革输入了统一思想和行动指引,也给下三路赋予了充分的正当性和生命力。例如:故宫开始全面禁烟,故宫的房顶不能有一株草,地上不能有一片纸。这些看似尖刻、根本不可能做到的“反对的行为”如今却成为故宫人津津乐道的段子和传奇。


在组织文化变革中,经营管理原则的作用非常大。它比价值观对实际工作的指引更具体,比管理具体动作和KPI更生动灵活、富有创造力和感染力。抓住几条关键的经营管理原则,然后就是面对问题不断创作,改变关键任务,解决问题,创造成果和体验。并且用大量的案例、故事、符号,让文化变革有血有肉,有生命力和感染力,真正活起来。故宫都能变,何况你的组织。


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本文作者刘晓雪为首席组织官兄弟机构墨德瑞特管理咨询联合创办人(墨德瑞特是专门为非营利领域提供人才、组织、文化方面的咨询及研究服务的机构)。


*注释:文中引用的故宫内容均来自《故宫怎么变成这样了》,作者:度公子,公号:人民日报。

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