今年5月底，好公益平台在济南开展了规模化学院首次集中学习，致力于公益项目规模化的100多位平台伙伴都参加了学习。杰克·韦尔奇曾经说过，当你决心想做好一件事情时，你必须找到该行业最顶尖的几个伙伴，和他们交朋友，学习他们的模式。对好公益平台上的伙伴来说，如何跨界把互联网+、商业规模化的运作理念和方法技巧等引入到公益行业中来并借鉴、完善，形成公益规模化的独特模式，是我们需要认真思考的问题。
要实现公益产品规模化，首先得深入了解社会特许经营模式。这个名词对大多数伙伴来说是个新概念，但我们“公益小天使”前期快速拓展就是因为很好地借鉴了该模式。在商业领域，更为人所熟知的则是 “加盟” （现大多升级为特许经营）与“直营”两种模式。很多伙伴会纠结于特许经营和直营到底哪个更好，其实无论是特许经营还是直营，关键在于“品牌力”和“规模力”的博弈。
特许经营可以扩大品牌力，直营则可以扩大规模力。所谓的品牌力，简单来说主要体现在社会大众的知晓度以及消费者认可度上，而规模力就是指销售额与市场占有率。以茅台为例，该品牌几乎无人不知、无人不晓，在中国品牌价值排行榜上高居前列，但其规模力就没有那么强大了，在中国500强企业中只排列在中游而已。但总体来说，品牌力与规模力是相辅相成的。品牌力可以带动规模，规模力可以造就品牌。
社会组织到底是品牌力先行还是规模力先行？我认为，应该是品牌力先行，因为目前有两大因素制约着规模力的发展——“人”与“资源”。直营模式（NPORC）的优点是经营完全掌握在总部手中，缺点是由总部派人经营，市场拓展较慢。另外，由于新机构负责人也是应聘的，不是所谓的老板，所以“拓展绩效”不如“负责人是当地的加盟伙伴”。公益和商业不同，市场经济是招人，拿执照就可以营业，而公益需要的不仅仅是这些。先不说招过来的人是否靠谱，这个人还需要了解当地，需要有当地的人脉资源，需要扎根当地。因为我们不是营利需求，而是属地服务需求。其次，所谓的直营模式是需要强大财力支撑的，因此它取决于完善的、充裕的资本金融市场（如市场经济的风投、上交所、深交所、纳斯达克等），而反观我们公益资源的现状却是政府购买、社会购买体量有限，商业购买迟迟不能突破，其中能够成为弘善资本的也大多掌握在基金会与半官方慈善机构手中。
我国基金会中，90%以上还是自产自销（个体户思维）；7%是自产代销（老板思维，基金会与社会组织是老板与工人关系）；能够推动行业发展采取以销带产的不到1%（企业家思维，把基金会团队和固有社会组织融合在一起，社会组织负责执行，基金会人员负责产品研发、销售、财务、后勤、传播等，共建合伙制体系）；最后能够充当社会影响力投资角色的几乎是凤毛麟角（创业家思维，站在行业高度，链接各种资源无偿为所有行业伙伴提供服务）。
综上所述，在政府购买、社会购买体量有限，商业购买无法突破，弘善资本自身还处在与社会组织发展同阶段的时期，采取高投入的直营方式显然不适合大多数寻求规模化的社会组织伙伴。而特许经营最大的优势在于，伙伴通常是带着当地团队与固有资源一起加盟的，这样不仅有利于产品在当地的经营、管理和拓展，还有助于产品输出方迅速汇聚各方资源，使个人资本与外部资本更好地融合与共存。现在几乎所有的品牌商业连锁都采用特许经营模式，包括一直以统一标准著称的麦当劳，其特许经营超过了直营店。
那么特许经营模式和传统加盟到底有什么区别？简单地说，传统加盟通常必须按照总部统一标准执行，加盟者很少有自主经营权力。而特许经营更加开放、包容、产品也更多样化。
以公益小天使为例，我们项目发起方以前的服务对象是杭州本地的城市儿童，但想要合作的湖南怀化却有数量众多的留守儿童。如果我们一味要求按照统一标准执行，显然伙伴是不可能很好地执行项目的，所以我们借鉴采用社会特许经营模式，特许怀化公益小天使主体服务对象调整为留守儿童，并把该条例纳入合作协议，让伙伴拥有更多的自主经营权利，并结合特色打造自有品牌。
特许经营可以使双方在平等关系下明确职责分工，但怎样让这种合作变得高效就是另一个重要的问题了，这就是我要介绍的第二个战略——打造独立区域供应链，其核心是高密度集中拓展。密集拓展不等于到处撒网，而是仅限于特定片区，当一个城市、一个省的合作伙伴数量达到一定规模后，协助成立省级委员会，再拓展下一个区域。这么做既方便公益产品输出方的项目辅导员对区域内的伙伴集中开展指导，还有利于开发本土差异化公益产品。此外，打造独立区域供应链还有助于扩大区域公益产品社会影响力。
我想分享的第三个经验是共建新产品开发部门。很多人都认为，只有项目输出方的方案才是最好的。事实上，由于每个地方的政策、资源、人力等不同，很多加盟伙伴会实现弯道超车，在项目执行力上接近甚至超越项目输出方。因此，我们要学会下放权力，筛选一批优秀的合作伙伴，结合他们本土特色一起承担新产品开发工作。
例如我们结合怀化作为留守儿童之乡、荆门拥有大量三峡移民、温州拥有大量在外经商家庭子女的区域特点，分别委托当地伙伴开发出留守儿童公益小天使、大柴湖移民公益小天使、女企业家公益小天使等新产品。这些特色产品都是杭州所不具备开发条件的。当我们采取了共建新产品开发部门模式后，可以有效解决原先产品开发能力跟不上规模化发展的问题，从而保障了整体服务品质。
放下自己、放下自己的团队，把所有伙伴都视为自己人，由“我”——“我们”——“我们”——“你们”，也许这才是规模化真正的发展之道。
（本文作者郑壹零，公益小天使、益动中学项目发起人，专职公益人，从1995年起参与公益事业，一直致力于城市公益战略规划与公益生态建设。）