撰文 | 张耀华

一个好的公益产品在规模化的过程中，要想通过广泛的动员，扩大合作的基础，找到适合自己的终极模式，“选择伙伴”和“规模化路径”是摆在面前的两个重大挑战。

“伙伴”是产品规模化过程中的主角，他们往往不是产品的首要用户，却掌握着渠道动员和资源影响力；他们不是产品研发机构的上下级，却往往让产品研发机构面临着说不清道不明的管理挑战。

“规模化路径”承上启下，至关重要，一条条大道、小径摆在产品研发机构面前，选择哪一条，都影响着产品在落地复制时的效果。

对于产品研发机构来说，热切期待找到那些目标和使命趋同的伙伴，探索出一个和伙伴合作的最佳路径，推动某一个社会问题的解决方案快速规模化。

你我伙伴性教育支持平台从2017年规模化探索以来，一直和不同体量、不同类型的伙伴共同探索，本文将从：选择什么样的伙伴，和伙伴建立什么样的关系，以及关系的流动三个层面分享你我伙伴的观点。

产品研发机构要清晰自己的定位，是坚持做技术输出，技术+运营一体，还是技术、运营、传播、筹款一体化大包大揽？不同的定位对伙伴的需求是不同的。一般来说，技术输出型的产品研发机构在落地渠道和筹资资源上相对比较弱，就会倾向于寻找已经有成熟的落地渠道和筹资资源、同时希望快速增强技术能力的伙伴。

例如，你我伙伴性教育支持平台作为在性教育领域的技术输出型组织，我们的优势是机构20年来在性教育领域积累了大量技术材料和项目实践经验，能够为伙伴提供快速上手应用的，6到24岁年龄（学龄）的性教育教学工具包，还能够保持研发能力始终在线，促进产品不断优化。

因为希望发挥这个优势，我们明确自己的定位为“专业的性教育支持者”，利用技术积累，帮助伙伴免去巨额的研发和验证成本，迅速提升性教育专业能力，开展性教育业务。

与此同时，你我伙伴对伙伴的需求也很清晰，一般会从这4个维度来考察伙伴的契合程度：

考察伙伴的能力和资源，要从内外两个层面入手，一方面要观察伙伴的组织能力，看伙伴是否有清晰的业务规划和人力、资源配置。有些执行起来繁琐、专业要求高的产品，还需要观察伙伴的内部沟通、协作能力。另一方面要观察伙伴在当地的口碑，是否能凝聚和影响当地的社会组织，是否有稳定和明确的合作关系和渠道，特别是要细致考察合作关系的状态，包括合作的层级、明确的对接人、合作的成果、合作的存续状态等等，而不只是单纯听从伙伴“夸海口”的许诺。

产品研发机构和伙伴在定位上要避免对冲，产品研发机构如果定位自己是深耕的技术核心，那么伙伴则就要避免技术研发，一则技术研发的空间不会太大，二是伙伴很难像产品研发机构那样投入大量的研发成本，容易造成资源的浪费。

产品研发机构要在选择伙伴时注重观察伙伴的“持续性发展”，特别是识别伙伴是否只是因为资源导向而选择了产品。持续性发展包括伙伴把产品的发展纳入机构的长期业务规划或项目当中，对产品的发展有比较明确的至少三年期的计划。产品研发机构在合作初期特别赋权伙伴，逐步提高伙伴在发展过程中自主决策和规划投入的比重，多站在伙伴角度考虑产品如何能与伙伴现有业务、项目、资源融合，而不是要求伙伴为产品单独增加成本和人员。

建立关系一直是人类发展中永恒的挑战。在规模化过程，和伙伴建立什么样的关系，基本就等同于选择了什么样的规模化路径，管理或强或弱，控制或紧或松，支持或给力或鸡肋，真是家家都有本难念的经。

• 使命驱动

使命驱动对指导产品研发机构和伙伴同样重要，我们需要不断发问：我们愿意投身这项工作吗？为什么愿意？我们做这项工作有助于使命和愿景的实现吗？对产品研发机构来说，要提防所做的工作只是在不断扩大机构的人员和资金规模，而没有真正从使命出发；对伙伴来说，要审视产品本身和机构使命和愿景是否有融合之处，是不是能对实现机构使命有更大的助益，而不仅仅是资源上助益。

•  合作共赢

•  利益的取舍

•  服务而不是管理

多说一句，产品研发机构要和伙伴共同梳理和树立发展目标，而不是像KPI式的分配任务。如果一个产品要生根发芽，不可能一直依靠产品研发机构的扶持。伙伴需要清楚的认识到：选择一个产品是一种战略选择，发展目标和规划是自己的，而不是产品研发机构给的。

• 注重伙伴组织能力提升和员工职业发展

大部分伙伴关系有点像“产品研发机构在雇伙伴打工”，产品研发机构发布任务和指标，伙伴机械式的完成任务和指标。但其实一个产品想要长远落地和发展，就需要格外注重伙伴的组织能力提升和员工职业发展。看上去这两部分都和产品本身的复制毫无关系，但在实际情况里，这两部分却是拉低产品落地速度和质量的致命因素。

例如，伙伴机构内部沟通不畅，管理者和员工对产品的定位、发展规划理解不一致，再加上沟通机制不畅通等，很容易导致伙伴对产品的态度反复。再例如很多伙伴机构的员工都是一线社工，引入产品后，他们需要快速上马处理大量的培训、沟通、支持、督导工作，由于能力不足，会打乱产品落地的节奏，这时候，产品研发机构同时注重伙伴员工的职业能力就显得尤为重要。

产品研发机构和伙伴建立关系的核心，就是双方协商之后达成的授权许可机制，包括双方（还可能包括体系下的多种类型伙伴）在管理、技术、品牌、质量、资金、知识产权、数据、支持手段等方面的权利和义务。

下面列出了一般情况下协商授权许可机制需要讨论的问题，可以供产品研发机构和伙伴在协商时参考，但不论讨论何种具体问题，都要记得时刻回望“关系的价值观”。

好公益平台将产品研发机构和伙伴之间的关系——复制路径，概括总结为四种类型，按照管理控制的严格程度依次是：开源、网络、类协会（联盟）、加盟（特许经营）。在规模化发展中，很多人认为你我伙伴平台就是走“开源”路径，因为你我伙伴平台是少有的将全部技术产品都在网站系统让人人都能注册获取，并免费使用的。其实从开源的定义来说，你我伙伴平台所采用的路径不算是真正的开源。

狭义的开源是指有人创造了一个新东西，拿出来让大家都能使用，并对使用的规则（见前面所述的授权许可机制）限制较少，一般来说允许免费、修改、再次传播。狭义的开源有一个典型案例就是谷歌的安卓系统。谷歌通过开发和免费开源顶级移动操作系统框架“安卓”，供手机厂商修改使用，迅速掌握了80%的市场，并通过结合、预装谷歌GMS服务（谷歌移动服务，包括Gmail，Google Map等App），为谷歌带来了巨大的流量入口和收入。所以，开源是规模化的重要路径，能够低成本的发布产品，迅速占领市场份额。

从广义的开源来说，开源已经成为一种协作、分享、改进的手段和方式，是一种欢迎共享、公开透明的工作原则。

之所以看上去像“开源”，只是因为你我伙伴降低了获取材料的门槛，可以免费获取，允许共享使用。但对你我伙伴平台来说，并没有提供完全开放的技术框架，而是提供了高度标准化、精细化的技术材料，同时你我伙伴也并不允许伙伴和用户对技术材料进行修改和二次传播。

但值得一提的是：开源并不天然等于免费，开源的同时也可以通过授权限制收取版权使用费等费用。另外，在类协会、加盟等更严密的复制路径和关系中，也存在一定程度的开源，开源作为一种授权许可的手段，在完全开源和完全闭源之间存在一个光谱，控制着关系的疏密和松紧，形成了各式各样的关系。

如果更准确的定义你我伙伴平台的路径，就介于“网络”和“类协会”之间。你我伙伴平台和落地执行机构，例如支教团队、学校、一线NGO的关系更像是网络，提供统一的基础产品和客户服务，并维护社群的存在，但不会提供个性化的支持，也不会期待落地执行机构有非常深度的发展。你我伙伴平台和枢纽型机构的关系则更像“类协会”，会制定严密的年度目标和评估，会组织季度管理会和能力建设，会提供筹款和物资支持，会有更长期和稳定的承诺和发展规划。

其实一个产品在规模化过程中是可能和不同伙伴有不同关系，也会采用多种复制路径；也有可能随着规模化的发展，关系和路径也发生变化和流动。产品思维就是需要不断优化和打磨修正，建立扁平化的结构，重视效率，而不是盲目的扩大规模而导致臃肿的结构和合规程序。

不管哪种关系和路径，一个黄金法则是：使命是指导、技术是基础、服务才是王道。