大部分组织在选择产品规模化的路径时，一种较为常见的方式是：品牌机构与在地服务机构建立合作，为其提供技术赋能和运营支持，以实现影响力规模化。然而，在产品拓展从10到100，伙伴机构从1到10的过程中，常会遇到服务开展不稳定、服务质量参差不齐等挑战。
10月29日，在【好公益平台X启发时刻】直播间，邀请了童萌创始人毛磊分享童萌亲子园的“破局”经验。
此篇推文呈现此次分享的精华。同时，我们提供毛磊分享的音频纯享版，点击如下音频，即可收听原汁原味的完整分享音频。
童萌创办于2016年，总部位于成都，致力于推动普惠早教，为社区0-3岁的儿童及其家庭提供离家近、可负担、高质量的亲子早教服务。2018年6月启动了第一个实体空间“童萌亲子园”，正式开启社会企业的探索。截止到今年的10月份，全国范围内运作+筹备的实体中心达到67个。虽然今年有疫情影响，依旧会以每个月5到10个的速度陆续增长和扩展。
根据好公益平台对规模化产品的类型划分，童萌亲子园是很典型的技能门槛型产品，更准确地说，童萌亲子园属于用户付费的技能门槛型产品。
在这样的产品边界下——社会企业类的技能门槛型产品，毛磊认为童萌亲子园的规模化探索必然面临两种场景：
1.童萌亲子园的规模化是基于落地机构的规模化，即100个亲子园=10个伙伴*10个机构，而不是100个亲子园=100个机构*1。在选择落地机构时，有一个明确的用户画像：他们既有内在动力想扩张，也有外部资源支持扩张。
2.从一个区域一个门店，到一个区域多个门店，可能会出现层级化的管理，随之，一定会遇到伙伴机构的管理问题。
18-19年，童萌亲子园的前30家服务门店，主要是在成都地区，由自己团队运营、管理，并没有遇到太大管理问题，2020年开始做异地扩张，”我们也就乐观地估计了在异地扩张时，落地伙伴机构也不会遇到太大的管理问题“。但，实际情况并非如此。
童萌原有的构想是：童萌内部设立的行业支持部，支持一个新区域的新门店开设和服务开展。支持内容包括：门店老师培训、开业辅导，以及开业之后的持续教学运营、销售等方面支持。
在实际情况中，童萌很快发现，在一个新区域，落地伙伴机构第一个店开好后，很快就能开两三个门店。随着门店的逐步扩大，有些区域开始出现了三级架构，有一些职能需要逐步独立。
此时，管理的问题和挑战就发生了。落地机构管理者门店变多后，一线人员开始持续流动；并且有些门店开了又停，停了又开。一旦出现业务暂停，管理团队就开始到处救火。一着急，动作就会变形，该管的时候没管好，不该管的又管太多。
最终导致在地的复制停滞——“落地伙伴机构0-1虽然走通了，但是，在1-3这个阶段是没有完全走通。”
意识到落地机构的”1到10并不会自然发生“后，针对这些问题，童萌做了区域走访和各种内部讨论，并形成了几点洞察。
1.管理问题是落地机构1-10扩张中普遍面临的问题，而且是最紧迫的问题。从一个优秀的个人，开好一家店，到一个团队管理者，开好几点店，在中间其实是有很大的鸿沟，这个鸿沟是需要去被弥补和培训。
2.对管理问题再进一步拆解，我们发现，管理问题首先又是管理者自身的问题。所谓管理者自身的问题，首先是管理者的意识和软技能问题——管理者自身的成长速度，赶不上业务发展的速度，会出现角色认知偏差。比如，不知道团队怎么搭建？怎么放权？放权和赋能的边界又在哪里？
而落地机构管理者暴露出来的问题，恰恰是童萌新的机会和新的价值。
作为技能门槛型产品，童萌在规模化过程中最重要的存在基础是为用户，即伙伴落地机构提供价值。
基于对落地机构1-10的痛点识别，和自身价值定位的清晰认知，童萌非常密集地进行了内部讨论，核心界定了两项重要工作：
第一，制作管理者的能力素质模型，和基于管理者实践场景的工作手册，以解决管理者所面临的技术问题。
第二，基于用户的需求场景，重新定义童萌的支持工作。
破局点1：从输出支持到让支持在伙伴间流动起来
此前，童萌总部专门有一个行业支持部为各地提供支持。然而，实际情况是仅有3人的行业支持部，远远满足不了规模化的需求。面临日益增长的支持需求，童萌认为满足需求的方式，并不是无限扩大行业支持部，因为：
创新的实践，在一线是持续发生的，总部的沉淀速度，远远滞后于一线实践
学习窗外，他人即老师
作为创业机构，资源有限，要力求精益
因此，童萌对行业支持部的工作重新做了定位，有意识地消解总部作为“权威”的技术支持定位。支持不再储存于总部，或行业支持部，而更注重如何让原本存在于一线的经验和支持，有效流动、协作起来，实现相互支持。“童萌可以不拥有很多人，所有伙伴机构的管理者都可以成为童萌的可用资源，来为新的区域去提供支持。”
破局点2：从权威的管理和支持，到基于需求的服务和共创
基于对落地伙伴机构支持模式的调整，童萌的规模化路径也做出了相应迭代，从「加盟」的方式，调整为「网络」的方式，以实现落地机构之间的互帮互助和相互联结。
这种调整，直接影响童萌对落地伙伴机构的角色，从管理、参与治理、权威支持，转变为基于需求的服务和共创。
破局点3：明确规模化过程中的核心角色和成长路径
在「通过落地机构的规模化来实现规模化」的规模化情境下，最关键的突破是「关键角色或关键岗位的规模化」。
童萌对自己的产品规模化定义了5个关键角色（如下图），相当于童萌的规模化，其实是需要为这5个类型的用户制作能力模型、工作和支持的手册，让他们之间建立网络社群，促进他们之间的传帮带和经验的流动。“这就是童萌核心要做的工作，这个工作我们认为是件非常有趣、有价值的事情。”
很多年前，毛磊去长白山旅游，去到了一个原始森林，当时导游有一句话，让他印象很深刻：原始森林虽然看上去可能不像人工林那么漂亮，那么整齐划一，有一些倒下了，有一些又会长起来，它始终会保持一个非常好的生态。
对于童萌亲子园的规模化，每一个区域都有自己的生命周期，童萌成都区域可能是现在长得最高的那棵树，但是任何一个物体都有它生命周期的最高点，也许某一天成都区域不再是最高点，它会慢慢倒下，但是其他的区域又有新的树木逐步成长起来，也许它可以为其他的点位提供庇佑、支持和养分。
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【好公益平台X启发时刻】是好公益平台与悦享新知合作的系列在线直播分享，每个月末最后一周周四晚进行直播。关注好公益平台伙伴在规模化过程中遇到的真实挑战、探索、思考和成长。希望通过分享、交流，促进平台伙伴间，以及更多关注规模化的实践者、资助者间，经验分享、联结、交流和相互启发。