7月中旬，10家好公益平台优质公益产品核心团队成员聚在一起开始了“雁翎计划——组织能力发展与提升之旅”的集中学习第一站。
三天学习一开始，墨德瑞特的老师就让学员们拿笔画出自己心目中的组织。这些组织图画五花八门。
图画反映人们的潜意识、个体经验甚至愿望，组织图画表现了人们对想要的组织的想象。
当每个人的想象都不一样时要共建一个美好有效的组织恐怕有点难。
知名组织学家詹姆斯·马奇的一个经典言论：“大多数组织对自身缺陷存在“功能性盲区”。他们的痛苦不是因为他们解决不了这些问题，而是因为他们根本看不到自己的问题。所以，组织建设的第一步就是机构负责人和核心人员能用共同的思维框架和语言，相对系统又简洁的，呈现出组织中的问题并将其转化为可解决的议题。往往这种语言有了，问题就解决了一半。这也是为什么雁翎计划是以机构领导人带队的团队形式参加。接下来，墨德瑞特介绍了不同的组织模型和特点，带领学员们用组织绩效V模型粗粗地测试了一下各组织的状况。
A组织L说，我们应该在2.1层次，一直很重视目标战略，对环境的审视也不错。这几年目标战略制定的大胆，基本也都超额实现。
但A组织的Q却有不同意见，他认为组织处在非常危险的境地，目前的结果主要靠两三个能人贡献，团队的意识和能力远没形成，而且什么机遇都抓，看似繁华但并没形成组织的护城河。被取代和轰然倒塌的风险很高。
B组织M认为组织处在2.2层次，团队对使命的认同感和坚定性很强，彼此信赖，亲密协作，享受共同的组织文化。
但M略有担忧的是这种其乐融融的状态有点像温水煮青蛙，尤其现在外部环境变化大，但团队依然按以往惯性行事。
想要让团队多注重目标战略，甚至想引入绩效管理的举措但感觉阻力很大。可不采取措施又担心机构久而久之就会落后于时代。
C组织则自信地表示，我们应该是2.3阶段，使命目标战略、人才、能力、文化都做了很多事情。
但随后C也意识到两者的咬合还需要加强，而且需要形成流程机制系统的沉淀，摆脱机构负责人停其他建设就停的局面。
组织D认为组织已经实现过3（一流的战略能力+一流的组织能力），只是目前遭遇了重大挑战，需要做新业务的破局，要用新V换旧V了。
通过组织绩效V模型的初步诊断体验，机构负责人和核心成员们摸到之前种种混杂感受和状况背后的缘由和规律。那么如何去建设呢？这就要靠3+1组织系统。3+1系统的3分别是：任务系统、人才系统、文化系统。1是领导力和组织进化系统。其中，任务系统包含了战略绩效管理、组织架构等；人才系统包括人才选、育、用、留、离、复盘和学习型组织；文化系统包括了价值观和行为共识、内生动力激发等。而领导力和组织进化更新系统是其他3个系统的驱动轮。其他3个系统的建立，都有赖于核心领导者自身的领导力提升，以及核心领导成员之间对组织进化的共谋。三天的学习，除了掌握组织、组织能力3+1系统的整体框架外，大家还在任务系统上进行了深入：第二天运用战略地图的“一图一卡一表”，帮助机构“化使命战略为机构的目标体系”；第三天以一个真实重要的机构目标为课题，化目标为行动，演练了问题分析解决的方法并制定行动计划。过程中穿插着个人领导力的觉察与学习。三天集训结束之后，是两个月的实践期，将以机构为单位跟踪学员在这段时间的问题和他们领导力的变化。同时，墨德瑞特还将在今年9月和11月为雁翎计划的学员开展人才系统、文化系统的集中学习。一方面输入带着系统思维的方法论和实用工具，一方面在大量的案例和实战练习中，协助非营利组织的核心领导团队建立起业务、组织、领导力的系统观，在团队共修中系统提升组织能力，取得可持续的成功。 墨德瑞特联合创始人，14年非营利领域组织发展、人才发展、领导力发展经验。菁莪学者，共创式教练。
组织绩效V模型和3+1组织系统的方法论由首席组织官研发并授权，墨德瑞特在其基础上进行了适用于非营利组织的改造。雁翎计划——组织发展与能力提升之旅，是墨德瑞特开发并实施的一项由公益机构负责人带领核心团队集体参加的领导力提升计划。通过沉浸式学习，使参训学员实现个人的灿烂绽放与组织的协同高效。雁翎计划不仅学知识、学方法，还带有系统思维的工具，并将围绕1个重要的机构目标边学边练边干，直接促进机构目标的达成。在连续8个月的系统学习中有3次集中学习和期间的线上跟进，系统提升核心领导团队整体对组织的领导力。
