本篇内容为绿色潇湘发起人、第四届理事长兼秘书长和北京守望者环保基金会副理事长兼秘书长刘盛在 7月5日《好公益平台 X 启发时刻·专题 4——在变化和困难中，我们如何协力共进？》第1期分享的回顾整理。
刘盛：监管增加整体上是个积极的面向，说明社会组织和政府想做的事情更同频了，有了更多互动与合作的机会。在这样的背景下，社会组织可以主动去跟政府互动，在互动中变强。
绿色潇湘与政府部门互动状态的调整其实是很大的。早期有监督的角色，与地方政府部门的关系是很微妙的，有一定的张力。十八大以后，随着各级政府对环保的重视，以及环境保护领域主要矛盾的调整，绿色潇湘也在逐步调整自己的定位，发掘自己的优势。
一方面，地方政府更有动力、也有意愿做环境保护，倒逼着环保社会组织改变工作方法。能不能提出专业的建议和解决方案成为社会组织的核心能力，社会组织需要去适应这种变化。
2016年开始，绿色潇湘在与政府的互动上就有很大的调整，从公众监督为主转向议题的专业性，与政府部门的关系也从有一定张力的关系，转变为战略性合作伙伴的关系。现在机构提出的一些关于水源地保护的建议，政府部门也是愿意去互动和接受的。
因此，社会组织在心态上要调整，身在其中看到客观存在的力量，多沟通多汇报，主动去提出一些专业性的建议，去对话。
另一方面，政府加强监管，说明社会组织做的事情被纳入到了政府的视野，在同一个社会问题的赛道上出现了更多的解决力量，资源和力量增加了，互动与摩擦也会增加，要能够适应生态位的变化，找到社会组织的“两把刷子”，看到与政府合作中自己的优势。
以我们和团中央的合作为例，十八大以后团中央机构改革，成立了社会联络部，专门负责跟社会组织对接，团系统做组织动员，河流守望者做社会动员，在公众参与的底层价值观上是匹配的。
河流守望者的“两把刷子”是数字化产品和运营能力，团中央的优势是组织动员能力。以前绿色潇湘一年在湖南做50场河流守望者活动，就觉得很不错。2019年和团中央合作，一年就在全国做了1000场，感觉已经很厉害；但是去年（2022年）我们做了50000场，这个能量非常大。
这就是特别好的一个政社联动、社会动员和组织动员相结合的案例。这样的合作可以说也是在给一线社会组织赋能。
社会组织不一定要作为问题的直接解决者，也可以通过试点或打样，成为解决方案的提供者和创新者，推动政府或企业去解决问题。
因此，在加强监管的情况下，把品牌做强是唯一选择。一是要主动去跟政府互动，二是在互动中让自己变强。
与政府互动中如何做好心态转变，更好地形成合作？
刘盛：主要有三点：建设性地解决问题；形成互动的界面；保持独立性。
第一，底层还是要有价值观的坚持，我们的价值观提出草根立场、在地视角，但解决问题是建设性的。地方政府愿意与绿色潇湘合作的原因之一，应该也是看到我们不是以监督为使命的机构。只要能解决问题，可以有建设性的方法，不一定要“发微博”，拉群沟通也可以。
第二，与政府互动要有“抓手”。一是要有钱（项目），有钱双方就都有“抓手”；二是要开会，一年两次常态化的会议，年底一起搞个总结会，形成互动的界面。很多社会组织与地方政府的关系没做好，恰恰是因为沟通界面的缺失，导致两边信息的屏蔽，引起矛盾。
第三，用政府的资助做补充，要拿政府资源，但需要控制比重。如果没有这个钱机构就有生存危机的话，可能成为“讨厌的自己”。或多或少有些政府资源，能有效填补基金会资助下降的空缺。
Q4 在动员公众参与方面，观察到哪些变化？有哪些感受？ Q5 为什么会相信公众是和我们一起改变的力量？
刘盛：这是我们过去十年来都没有变的主线，赋能支持本地人解决本地环境问题，而不是我们自己去解决。一方面是看到自己的不足和坚守的价值，另一方面是看到本地人对环境问题的关切，对解决问题的急迫性，以及信息的优势。
绿色潇湘成立的时候只有几个发起人，一人500元每月的捐赠，众筹资金招聘了一个全职。想要推动工作，只能找自己最擅长的，比如认识的记者在长沙发起话题、筹点钱给巡护的志愿者提供支持、请专家做培训，等等。
因此，如果当地发生污染问题，我们的第一选择是授人以渔，支持当地的志愿者去解决问题，而不是我们自己跑过去。通过一个整合的网络，让更多的人一起来、让更多的志愿者参与解决更多的问题，这是一个意义很大的事情。
正是这种自知自觉，让我们坚定地决定成为赋能的机构，一开始用培训赋能，后来用工具包赋能，再后来成立学院赋能，现在用数字化工具赋能，这么多年都是支持公众去解决环境问题，而不是我们自己解决环境问题，这是过去十年没有变的主线。
赋能的能力和工作手法也是一步步长出来的，一开始梦想比较大，但我们又很小，逼着我们去合作、去赋能、去迭代，赋能的工具在变，我们的核心能力也在变，随着规模化的增长，杠杆率的增加，机构的活力也越来越好。
Q6 面对困难的处境，还有哪些经验可以分享？
刘盛：最难的是2018年从湖南走出去做数字化转型的阶段，2017年4月机构决定走出去，2018年是最难的。回过头来看能够渡过这个难关，印象最深的有两点，一是再坚持一下，二是建支持体系。
再坚持一下。走出去的战略目标很清晰，但路径一直没有找到，知道要做数字化产品，但产品是什么样子还不知道。自己没思路，理事会有期待，资助方有怀疑，同事有离职，真的是最难的时候。
印象特别深刻，当时看到何道峰老师一篇文章里举了个例子，说河流守望者是一个创新的模式。我看到那篇文章就激动地眼泪直下，就是感觉自己做的事被认同了。
后来11月我们就找到路子，开始做小程序，人就安定了至少一半。要回过头说是怎么度过的，真的要稍微坚持那么一下。
建支持体系。这么多年来整体我还是很乐观的，没有到艰难得不得了的地步。其实还是因为有团队，有事能商量，所以我觉得还是比较幸福的，没那么孤单。
不管是团队内部，还是理事会的成员，或者是资助方，以及当年支持我的老师们，跟他们聊一聊，给一些建议，哪怕没有实质的帮助，但还是会感受到支持，不管什么都会过去。