把“小黑屋”变成“长出小孩儿”的图书馆
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2023-11-07

编者按

好公益平台优质公益项目微澜图书馆(简称“微澜”)是开设在城乡结合部地区的民办打工子女学校,为教育资源匮乏的流动儿童服务的小型公益图书馆。微澜力图为流动儿童打造“活”的图书馆,项目启动6年,已经在18个城市开办了94个分馆,累计开馆超过1万天,服务读者10万余名。本文为微澜图书馆发起人、项目执行长左樵在“如何提高乡村及流动儿童的阅读品质”媒体沙龙上的发言,内容有删改。

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部分微澜分馆分布地图

微澜图书馆不是单一的图书馆,它是许多打工子女学校图书馆的统称,微澜每周一到周五开放,由来自校外的志愿者团队运营,是流动儿童身边“活”的图书馆。

志愿者星晨说过一句话:“真的不用怀疑——只要把图书馆给凑合整起来,就会在书架之间自动长出小孩儿。”让我们看看,小孩儿是怎么长出来的。
2022年10月12日,微澜北京40馆第一天开馆,书架之间长出318个小孩儿,欢天喜地的,捧着书,举着卡,排着队拥过来,在4个课间加一个午间半小时共70分钟,借书709册,每分钟10册,当天3名馆员,平均每人每分钟要处理3本书的借阅登记,20秒就要完成1本。场面之火爆,可以想象。那一天,微澜北京40馆可能是地球上最热闹的图书馆,也是馆员最手忙脚乱的图书馆。

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微澜北京40馆开馆第一天
孩子们爱看书,这是真需求;图书馆对孩子们的吸引力,是得到了验证的。
2017年10月8日到2023年10月31日,我们累计在18城市开办了94个分馆(66个分馆运营中),累计开馆10058天(不完全统计),累计服务读者10.6万名,借阅量122.1万册。

让打工子女学校的图书馆“活”起来

六年前,探访打工子女学校时,我发现一个现象:几乎每个学校都有一个“小黑屋”,挂着“某某基金会爱心图书馆”的牌子,锁着门,隔着窗户看到书、书架、桌椅、杂物。以“打工子女学校”做关键词搜索图片,会搜到很多捐书仪式——打横幅、孩子们捧着书。爱心人士都喜欢捐书、建图书馆,但图书馆建完以后怎么办呢?就锁上了,变成小黑屋,这是一个常态。好好的书锁起来,在黑暗中受潮变质;孩子们想看书,却看不了。
面对这种情况,我不淡定了,产生一个执念:要把门打开,放孩子们进来看书。于是,在同事们的共同努力下,有了微澜图书馆。我们认为:每个少年时代都应该有一个图书馆,“活”的图书馆。大量的优质童书持续开放和流通让孩子自主借阅,满足这三个要素,图书馆就活了。
开办“活”的图书馆,核心是要解决人力的问题。图书馆沦落为“小黑屋”,是因为缺乏人力。捐书、挂上爱心图书馆的牌子,不难,短时间就可以完成。但要把图书馆开起来,后面还有很多脏活儿累活儿:包括开馆前的整备——图书录入、分类、编目、上架,给孩子们办借阅卡;然后就是开馆——迎接乌央乌央的小读者,借、还书,整理书架,修补书,维持秩序,处理各种状况——丢书啦,丢卡啦,打闹啦。这些工作,长期、重复、琐碎,要消耗大量的人工。
打工子女学校低成本运作,没有专人运营图书馆,图书馆往往就荒废了。而社会组织的优势就在于连接社会、动员公众,我们可以引入志愿者——学校、社会组织、公众,三方共建图书馆。志愿者来了,图书馆就有人运营了。

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微澜成都2馆首次开馆

微澜图书馆的组织变革

  • 馆员养成计划:留住志愿者

图书馆馆员听起来是一个优质的志愿服务岗位,参与门槛不高、环境优雅、自带治愈属性,很有吸引力。但微澜跟想象中的图书馆不同,孩子们只能在有限的课间时间进馆,瞬间流量大,十分喧闹,要在短时间服务大量读者,馆员的工作压力一点儿也不小。
再加上打工子女学校往往位置偏远,服务时间又是工作日,时间和空间都构成一定挑战。实际上能够报名的志愿者人数比想象中少,报了名能来的,来了一次以后留下来愿意持续服务的,就更少。
除了强化传播,让更多人认识微澜、产生报名的冲动,怎样维持住最初的热情、留下报名者,帮助他们成为合格的馆员,更好地服务孩子,也是微澜关注的重点。我们不断通过流程和组织的优化来改善志愿者的体验。
在微澜报名做馆员,首先要选择一个分馆,提交个人信息后取得候选馆员身份,系统会匹配一位志愿者担任入门的向导。在向导的指导下,候选馆员学习微澜的宗旨、规章制度、图书馆操作实务等,通过线上的上岗资格测试后成为候任馆员,进入分馆工作群,服务满12小时,升为正式馆员。这是微澜的“馆员养成计划”。它是微澜志愿者成长和激励机制的基础与核心,此外,还有12等级及勋章体系、年度表彰、服务满50次致敬、教练专属围裙等激励办法。

  • 馆东计划:支持分馆自主运营

馆员是分馆的主力军和生力军,承担着直接服务读者的职责,但每一个分馆的正常运行,除了馆员,还需要有人牵头和主持,还需要资金和后勤保障。
在微澜的前两年,牵头和主持分馆事务和资金的筹集支配都由总馆专职人员负责,随着分馆数量增加,人员和资金越来越紧张;同时,大量支持者又因为时间和空间的限制,无法有效参与共建。一方面是“微澜缺钱缺人手”,另一方面是“想参与的人缺乏合适的机会”,形成错位。面对这个难题,微澜设计和实施了馆东计划,重塑微澜的组织结构。
分馆的月捐人和长期服务的馆员自愿成为分馆馆东,馆东中选举至少3名代表,与1名总馆代表、1名学校代表,共同组成分馆理事会,拥有人、财、物的支配权,承担牵头和主持的职责,向馆东负责。通过这种制度安排,放权赋能,微澜成为一个去中心化的开放结构。馆东选举自己的代表治理图书馆,自己捐的钱,自己人管。馆东不是一般意义上的捐赠人,而是“带资进组”的合作伙伴。馆东不但捐钱,也带来了人脉、技能、经验,产生了理事会。馆东计划不但筹到了款,也筹到了人。
截至2023年10月底,已经有39个分馆交给理事会治理,改善分馆空间,优化图书质量,改进工作流程,强化团队建设。所有理事会治理的馆都面目一新,各方面的工作发生飞跃。用一位老馆员的话来说:“有理事会,真好。”

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志愿者与小读者的日常

微澜图书馆的技术创新

如果说用组织变革来应对挑战,实现自我超越,是微澜腾飞的一个翅膀;那么,深度依靠互联网信息化管理工具,用技术创新来回应发展的需求,则是微澜的另一个翅膀。
微澜同时在18个城市运营66个分馆,多数分馆正常情况下每周开馆2-3次,每个月参与服务的馆员近千人,这种时空分散、人数庞大、高频发生的服务,怎么组织和协作,怎么报名当馆员,怎么报名值班,怎么知道哪个馆缺人,分馆都在哪儿?每个馆筹了多少钱?怎么花的?怎么捐书?我捐的书有没有上架?
信息化管理工具的开发和应用,就是为了回应这些问题,有了信息化管理工具,可以极大降低管理成本,提高管理效率,使得10名全职员工支持微澜这么一大摊子事成为可能。
微澜的信息化管理工具包括微澜社区、微信机器人、微信群、借阅系统,其中借阅系统是购买的服务,微信群是众所周知的日常工具,微澜社群和微信机器人则是微澜自主开发的,也是我想特别介绍的。
微澜社区是集项目管理系统、信息交流平台、资源筹集渠道三位一体的平台。志愿者伙伴可以在微澜社区预约值班、给读者登记办卡、登记工时等;关注微澜的朋友也可以在微澜社区查看微澜大事年表、各馆地图和馆员服务记录等信息;当然,也可以在微澜社区报名馆员、馆东、理事、捐书、捐物、义卖、认领小读者心愿等等。
微澜志愿者日常的在线场所是微信群,但微澜的信息和功能大多通过微澜社区发布和实现。微信群和微澜社区之间,通过很长的路径连接,存在着一个访问壁垒。微信机器人承担了打通壁垒的作用,机器人通过自动或定期推送、自动回复、口令加群等机制,随时随地发送访问链接,在微信群到微澜社区开了一个虫洞,可以瞬间抵达,从此微信群和微澜社区水乳交融、浑然一体。
在细微处发力,产生、积累、整合信息,尽一切可能方便信息的获取,加快信息的流动,促进系统的开放——这是微澜的调性,不论是微澜的技术体系,还是组织体系,都是这样。而这个调性,也正是图书馆的属性。把上面这段话中的“信息”改为“图书”,就适用于图书馆。图书馆就是这样,丰富、细腻、开放,静水深流,润物无声。
正如微澜始终坚持的:微小的行动带来改变,行动带来微小的改变。


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