好公益平台优质公益项目微澜图书馆（简称“微澜”）是开设在城乡结合部地区的民办打工子女学校，为教育资源匮乏的流动儿童服务的小型公益图书馆。微澜力图为流动儿童打造“活”的图书馆，项目启动6年，已经在18个城市开办了94个分馆，累计开馆超过1万天，服务读者10万余名。本文为微澜图书馆发起人、项目执行长左樵在“如何提高乡村及流动儿童的阅读品质”媒体沙龙上的发言，内容有删改。
微澜图书馆不是单一的图书馆，它是许多打工子女学校图书馆的统称，微澜每周一到周五开放，由来自校外的志愿者团队运营，是流动儿童身边“活”的图书馆。
志愿者星晨说过一句话：“真的不用怀疑——只要把图书馆给凑合整起来，就会在书架之间自动长出小孩儿。”让我们看看，小孩儿是怎么长出来的。2022年10月12日，微澜北京40馆第一天开馆，书架之间长出318个小孩儿，欢天喜地的，捧着书，举着卡，排着队拥过来，在4个课间加一个午间半小时共70分钟，借书709册，每分钟10册，当天3名馆员，平均每人每分钟要处理3本书的借阅登记，20秒就要完成1本。场面之火爆，可以想象。那一天，微澜北京40馆可能是地球上最热闹的图书馆，也是馆员最手忙脚乱的图书馆。
孩子们爱看书，这是真需求；图书馆对孩子们的吸引力，是得到了验证的。2017年10月8日到2023年10月31日，我们累计在18城市开办了94个分馆（66个分馆运营中），累计开馆10058天（不完全统计），累计服务读者10.6万名，借阅量122.1万册。六年前，探访打工子女学校时，我发现一个现象：几乎每个学校都有一个“小黑屋”，挂着“某某基金会爱心图书馆”的牌子，锁着门，隔着窗户看到书、书架、桌椅、杂物。以“打工子女学校”做关键词搜索图片，会搜到很多捐书仪式——打横幅、孩子们捧着书。爱心人士都喜欢捐书、建图书馆，但图书馆建完以后怎么办呢？就锁上了，变成小黑屋，这是一个常态。好好的书锁起来，在黑暗中受潮变质；孩子们想看书，却看不了。面对这种情况，我不淡定了，产生一个执念：要把门打开，放孩子们进来看书。于是，在同事们的共同努力下，有了微澜图书馆。我们认为：每个少年时代都应该有一个图书馆，“活”的图书馆。大量的优质童书，持续开放和流通，让孩子自主借阅，满足这三个要素，图书馆就活了。开办“活”的图书馆，核心是要解决人力的问题。图书馆沦落为“小黑屋”，是因为缺乏人力。捐书、挂上爱心图书馆的牌子，不难，短时间就可以完成。但要把图书馆开起来，后面还有很多脏活儿累活儿：包括开馆前的整备——图书录入、分类、编目、上架，给孩子们办借阅卡；然后就是开馆——迎接乌央乌央的小读者，借、还书，整理书架，修补书，维持秩序，处理各种状况——丢书啦，丢卡啦，打闹啦。这些工作，长期、重复、琐碎，要消耗大量的人工。打工子女学校低成本运作，没有专人运营图书馆，图书馆往往就荒废了。而社会组织的优势就在于连接社会、动员公众，我们可以引入志愿者——学校、社会组织、公众，三方共建图书馆。志愿者来了，图书馆就有人运营了。
图书馆馆员听起来是一个优质的志愿服务岗位，参与门槛不高、环境优雅、自带治愈属性，很有吸引力。但微澜跟想象中的图书馆不同，孩子们只能在有限的课间时间进馆，瞬间流量大，十分喧闹，要在短时间服务大量读者，馆员的工作压力一点儿也不小。再加上打工子女学校往往位置偏远，服务时间又是工作日，时间和空间都构成一定挑战。实际上能够报名的志愿者人数比想象中少，报了名能来的，来了一次以后留下来愿意持续服务的，就更少。除了强化传播，让更多人认识微澜、产生报名的冲动，怎样维持住最初的热情、留下报名者，帮助他们成为合格的馆员，更好地服务孩子，也是微澜关注的重点。我们不断通过流程和组织的优化来改善志愿者的体验。在微澜报名做馆员，首先要选择一个分馆，提交个人信息后取得候选馆员身份，系统会匹配一位志愿者担任入门的向导。在向导的指导下，候选馆员学习微澜的宗旨、规章制度、图书馆操作实务等，通过线上的上岗资格测试后成为候任馆员，进入分馆工作群，服务满12小时，升为正式馆员。这是微澜的“馆员养成计划”。它是微澜志愿者成长和激励机制的基础与核心，此外，还有12等级及勋章体系、年度表彰、服务满50次致敬、教练专属围裙等激励办法。
馆员是分馆的主力军和生力军，承担着直接服务读者的职责，但每一个分馆的正常运行，除了馆员，还需要有人牵头和主持，还需要资金和后勤保障。在微澜的前两年，牵头和主持分馆事务和资金的筹集支配都由总馆专职人员负责，随着分馆数量增加，人员和资金越来越紧张；同时，大量支持者又因为时间和空间的限制，无法有效参与共建。一方面是“微澜缺钱缺人手”，另一方面是“想参与的人缺乏合适的机会”，形成错位。面对这个难题，微澜设计和实施了馆东计划，重塑微澜的组织结构。分馆的月捐人和长期服务的馆员自愿成为分馆馆东，馆东中选举至少3名代表，与1名总馆代表、1名学校代表，共同组成分馆理事会，拥有人、财、物的支配权，承担牵头和主持的职责，向馆东负责。通过这种制度安排，放权赋能，微澜成为一个去中心化的开放结构。馆东选举自己的代表治理图书馆，自己捐的钱，自己人管。馆东不是一般意义上的捐赠人，而是“带资进组”的合作伙伴。馆东不但捐钱，也带来了人脉、技能、经验，产生了理事会。馆东计划不但筹到了款，也筹到了人。截至2023年10月底，已经有39个分馆交给理事会治理，改善分馆空间，优化图书质量，改进工作流程，强化团队建设。所有理事会治理的馆都面目一新，各方面的工作发生飞跃。用一位老馆员的话来说：“有理事会，真好。”
如果说用组织变革来应对挑战，实现自我超越，是微澜腾飞的一个翅膀；那么，深度依靠互联网信息化管理工具，用技术创新来回应发展的需求，则是微澜的另一个翅膀。微澜同时在18个城市运营66个分馆，多数分馆正常情况下每周开馆2-3次，每个月参与服务的馆员近千人，这种时空分散、人数庞大、高频发生的服务，怎么组织和协作，怎么报名当馆员，怎么报名值班，怎么知道哪个馆缺人，分馆都在哪儿？每个馆筹了多少钱？怎么花的？怎么捐书？我捐的书有没有上架？信息化管理工具的开发和应用，就是为了回应这些问题，有了信息化管理工具，可以极大降低管理成本，提高管理效率，使得10名全职员工支持微澜这么一大摊子事成为可能。微澜的信息化管理工具包括微澜社区、微信机器人、微信群、借阅系统，其中借阅系统是购买的服务，微信群是众所周知的日常工具，微澜社群和微信机器人则是微澜自主开发的，也是我想特别介绍的。微澜社区是集项目管理系统、信息交流平台、资源筹集渠道三位一体的平台。志愿者伙伴可以在微澜社区预约值班、给读者登记办卡、登记工时等；关注微澜的朋友也可以在微澜社区查看微澜大事年表、各馆地图和馆员服务记录等信息；当然，也可以在微澜社区报名馆员、馆东、理事、捐书、捐物、义卖、认领小读者心愿等等。微澜志愿者日常的在线场所是微信群，但微澜的信息和功能大多通过微澜社区发布和实现。微信群和微澜社区之间，通过很长的路径连接，存在着一个访问壁垒。微信机器人承担了打通壁垒的作用，机器人通过自动或定期推送、自动回复、口令加群等机制，随时随地发送访问链接，在微信群到微澜社区开了一个虫洞，可以瞬间抵达，从此微信群和微澜社区水乳交融、浑然一体。在细微处发力，产生、积累、整合信息，尽一切可能方便信息的获取，加快信息的流动，促进系统的开放——这是微澜的调性，不论是微澜的技术体系，还是组织体系，都是这样。而这个调性，也正是图书馆的属性。把上面这段话中的“信息”改为“图书”，就适用于图书馆。图书馆就是这样，丰富、细腻、开放，静水深流，润物无声。正如微澜始终坚持的：微小的行动带来改变，行动带来微小的改变。
