无家可归、识字率低、长期失业，这些都是非营利组织努力想要改善的社会问题。但是，正如比尔·克林顿在任职总统期间回顾“学校改革计划”时指出的，“几乎每个问题都在某处被某些人解决了”，但令人沮丧的是，“我们没能将这些解决方案大规模地复制到其他地方”。
复制的一个阻碍来自于资助方普遍倾向于支持创新性、“突破性”的想法。另一种情况是，“复制”这个概念会让一些人联想到官僚主义和集权式的控制。这在任何领域都不受欢迎，尤其是非营利部门。因为在这一领域，捐赠人和志愿者的地方“主人翁”意识是组织成功的重要因素之一。此外，对许多社会创业家来说，自主性是一种很重要的心理需求，也就不难理解为什么他们不太愿意去做别人的项目，因为去实现别人的梦想，往往不如干自己的有成就感。
但在实践中，复制绝不是千篇一律的过程，其目标是使成功项目的成果再实现，而不是机械地再造一个个项目。复制的核心是将项目的变革理论带到新的地方。在某些时候，这可能是将一系列的实践从一地转到另外一地；在另一些时候，则可能是将某种文化进行复制。不管复制的具体是什么，但正确的选择会受变革理论的复杂性及其清晰、标准化程度的影响。
从商业加盟到公益产品复制
在讨论非营利部门的复制之前，我们来看看它在商业部门的同类——加盟。当下美国零售业中近50%都是加盟。尽管商业与非营利部门之间存在明显的差异，但商业加盟可以为社会部门的类似行动提供有价值的经验。
首先是项目的价值已经过实践验证。充分利用他人积累的知识，能让新机构快速提升执行效率，获得理想的成效。根据美国小微企业管理局的估计，小型初创企业有近一半会在五年内失败，而加盟型的企业只是25%。很明显，复制可以减少失败的风险。
其次，复制被认可的模式，也有利于吸引资源。一个人人皆知的加盟品牌即使在新市场也能吸引顾客，因为与品牌相关联的是值得信任的产品交付。非营利部门也能获得同样的好处。
例如，仁人家园（Habitat for Humanity）的潜在志愿者对这个机构已经有足够多的了解，知道该机构是做什么的，作为志愿者他们能期待什么，他们的工作结果会是什么样的。那些希望自己的捐赠能真正产生影响力的潜在捐赠人，知道这样的机构是建立在他人的成功经验之上的，因而会更容易产生信任。
最后，作为一个大网络的一部分，地方机构有机会获得筹资、人力资源和法律服务等方面的资源和服务，而这些往往是他们独立创业所无法承担的。同时，他们还可以汲取其他加盟机构的想法和知识，网络为其提供了良好的试验和学习环境。比如，麦当劳的巨无霸、麦香鱼和吉士蛋麦满分等都是加盟商的创新产品。
加盟的核心是被验证的（也就是说能营利的）商业想法可以在其他不同地方复制。
那么，是什么使得非营利领域的复制更为复杂？又如何解决这些关键问题？
首先需要考虑的是，复制是一个合理且负责任的选择吗？复制那些不能产生真正效果的项目，既是浪费稀缺的社会资源，也是对受益人的不负责任。因此，第一个问题就是，是否有足够的成功证据，证明复制的正当性？
“足够”是一个变化的概念，它取决于项目的性质、干预时间长度和预期的复制范围。相比开拓第二个新点，从10个点扩展到100个点，需要更多、更确切的成效证明。至少，这些计划复制的组织要能够证明它的变革理论是强有力的，初始的成效是令人满意的，并且具备一个持续性地追踪关键绩效数据的系统或体系。
当然，对于非营利组织来说，成效评估是一个不小的挑战，这是因为，非营利组织的工作常常涉及社会干预，结果比较难界定，并且真正的成效可能需要很长时间才能显现。但不管怎样，如果要投入资源产生真实的社会影响力，就必须直面成效评估的问题。有能力证明项目是否为关键受益人提供了价值，是讨论任何复制问题的必要前提。
清晰的变革理论是公益产品复制的关键
在厘清上述问题后，另一个摆在非营利组织面前的任务，就是清楚地阐述项目针对某个社会问题的变革理论，因为它反映了项目是如何产生价值的，以及为了对关键相关方（服务对象、资助方、员工和志愿者等）产生价值，哪些行动是必须的。这与判断项目复制的正当性同等重要。
以儿童早期发展为例，一个具有强有力的变革理论的组织，不仅能具体说明它如何影响干预对象的阅读能力（如通过一对一的辅导），并且能说明为了达成理想的效果，哪些是最核心的、必不可少的活动，以及这些活动该如何执行。对诸如“辅导应该怎样开展？以什么频率？由谁来执行？”等问题的回答，实际上是该组织的社会行动技术。正是这些核心技术，需要在新的地方进行复制。
在很多非营利组织，机构文化也是变革理论的关键组成部分。
城市光年（Ctiy Year）是总部位于波士顿的一家机构，主要面向17-21岁的青年人提供为期一年的城市社区服务。它的文化就是包容个体多元，并相信个人能够改变他们所处的社区。这一世界观既是项目的成效，也是项目之所以有效的关键因素。它是该机构领导人有目的地强化组织运营（结构、系统、流程）的副产品。复制一个组织的文化，比单纯复制一些项目执行要素，要复杂得多。
变革理论的复杂程度，很大程度上取决于实现预期的社会成效所需要的干预活动数量。对希望在多方面产生价值的组织来说，识别必需的干预活动，并确保它们都能执行到位，就是一项非常复杂的事。以安置困难家庭为例，可能需要提供心理辅导、日间照料、住房支持，以及经济、就业等服务。
即使有些组织提供的服务看上去很简单，但它可能具有内在的复杂性。
仁人家园（Habitat for Humanity）是建造房子的，但它的变革理论远不只是造房子。正如它的一位国际合作伙伴Eric Duell所说：“仁人家园并没有选择用最简单的方式去造房子！最简单的方式就是像建筑公司那样雇佣技术工人，盖很多房子。仁人家园可不是这样，因为我们最终的目的不是房子，而是参与建房的人、最终居住在房子里的家庭、他们所属的社区，以及通过各种不同方式参与项目的志愿者。”
组织的变革理论越复杂，它复制的难度就越大。这就要求它的领导人要明确，为了达成项目成效，最核心、最精简的项目要素是哪些。
城市光年（Ctiy Year）在开展项目时，要考虑为项目成员、社区和企业赞助人创造价值，因此需要相应的设计和安排。例如，成员参与项目时会穿统一的红夹克，企业分队伍进行赞助，这些都是项目的关键元素。然而，在其他地方复制时，需要全部原样保留吗？衡量的标准就在于它们对达成项目成果和价值是否必不可少。
那么，如何识别变革理论中的核心要素？这里有个方法，就是询问：如果改变某个要素，项目是否就无法产生价值了。
以防止毒品滥用教育计划（ D.A.R.E.）为例，这是一个由警察志愿者向五年级学生开展防毒教育的为期15周的项目。它诞生于洛杉矶，后来其他城市也进行了复制。有的地方希望调整目标对象的年级（对此，D.A.R.E.同意了）；另一个地方希望能将项目时间缩减到五周（这个想法被D.A.R.E.否决了）；还有一个地方不打算用警察来做培训者（这个想法也被D.A.R.E.否决了）。
如果对变革理论有了清晰的认识，就会发现可能需要复制的只是项目的一部分，而不是整个项目或组织本身。
地球力量（Earth Force）旨在发展年轻人的公民技能，从而使他们对环境和社区产生持久的影响。它最初的发展战略是在加盟点复制完整的项目，但变革理论的清晰图景提示了另一种思路——整理有用的工具进行“打包”（例如怎样建立和维护青年理事会），那么其他机构就可以快速使用这些工具，也能达到原有项目的成效。
没有清晰而强有力的变革理论作支撑，复制会相当困难，因为它无法判断哪些工作是有效的，以及它们为什么有效。非营利组织的管理人员所面临的最大挑战之一，就是确定自己的项目是否必须这么复杂？会不会有更简单的方式就能创造同样的价值？即使简单化可能会带来一定的价值稀释，但相对于“复制”更容易进行，这种损失是否被抵消？认真的思考和不断的试验，会帮助确定项目的哪些要素能真正产生价值，而哪些其实对结果的影响没那么重要。
编者注
1. 《Going to Scale：The challenge of replicating social programs》，原文刊载于《斯坦福社会创新评论》2003年春季刊，详见https://ssir.org/articles/entry/going_to_scale
2. 本文翻译/南都公益基金会 赖佐夫、周智烨。