职业经理人可以成为优秀的公益机构领导人吗？
——读肖知兴《每个好老板都是上帝的职业经理人》有感
彭燕妮
我在British Council工作时，大家说一个人很professional（职业化）是对这个人极高的评价和认可；我也对于被同事和合作伙伴评价为具有高水平的professionalism而感到骄傲。但当我2013年进入国内公益界工作时，这个认知受到了很大挑战。大多数公益同行对“职业化”和“职业经理人”总是有那么些看不上，认为只有那些创办NGO的人或者做义工的人才是真正做公益的，是真正有使命感去解决某个社会问题的，而职业化的人只不过把做公益当成一份工作。当我在机构内部提出要有职业精神时，有些同事并不赞同。另一方面，我观察到一些公益组织的创办人和领导人虽然很有情怀和热情，但在“职业化”方面的表现差强人意，小到不重修养动辄骂人、大到没有规则意识、机构管理混乱。两方面叠加起来组成了我从国际组织到国内公益组织工作后的一年多里经历的巨大文化冲突的一个方面。
今天读著名管理学者、领教工坊创始人肖知兴的《每个好老板都是上帝的职业经理人》，我茅塞顿开，明白了为什么当年有那么大的文化冲突——因为大家理解的职业化并不相同。
这篇文章主要讲了三个方面的内容：从历史看职业化从哪里来，职业化的三个维度，公司老板应该怎样做到职业化。作者认为：职业化的基础是西方中世纪的骑士精神，即诚实、勇敢、公正，把荣誉看得比什么都重；东方国家里职业化精神最好的是日本，因为他们有武士道精神；中国的职业化的一种表现就是在春秋战国时期，那种重承诺、轻生死，一言既出、驷马难追的侠客精神。
作者对职业化的内涵解析为三个维度：能力的维度、道德的维度和驱动的维度。能力维度指有一套系统的方法，用全面的、专业的、技术的视角把事情做好。道德的维度指法治精神，要忠于法律的精神（the spirit of the law）而不是法律的具体条文。驱动的维度是要对事业有终极的关怀，是发自内心认同所从事的事业，认同公司的使命、愿景、价值观，把公司的事业当成自己的事业来做。这三个维度加起来才是真正的职业化，而要做到这三个维度是不容易的。
作者从这三个维度非常精妙地阐释了职业化，我感到自己对职业化的理解被清晰地梳理出来。在我的理解中，职业化不仅仅是具有专业能力和专业精神，更是契约精神、规则意识、责任感，是正直、诚实、公正。在我的心中，职业化的人是重承诺的人，一旦做出承诺绝不轻言放弃；是负责的人，答应了就要做到。不管是一项简单明确的工作任务，还是一个模糊而具挑战性的目标；不管是自己喜欢做的还是不喜欢的，一旦承诺去做或者说它成为自己职责的一部分，一个职业化的人应该会想尽办法克服困难，就要达成目标。
各行各业都有缺乏职业精神的人，公益行业也不例外。从能力维度来说，并非所有的公益从业者都能用专业的方法来做事。小到发一封邮件、写一个会议纪要，大到针对服务对象的需求设计开发公益项目，处处都需要专业的态度和方法。然而由于行业发展的时间较短，积累薄弱，公益机构的领导人和从业者的整体专业水平并不高。从道德维度来说，职业化是很多公益机构领导人和从业者的短板，出现了很多问题，比如侵占知识产权的行为；不按协议履约并且不正面沟通导致合作双方矛盾升级；机构内部用领导人的家长式管理代替制度化管理；机构领导人不能以身作则、率先垂范；由于不重视或者缺乏绩效管理，干好干坏一个样、甚至劣币驱逐良币；以自己的兴趣爱好为理由选择性地履行工作职责；公开使用语言暴力；不尊重规则、不遵守制度等等。从驱动维度来说，由于公益组织的创办人和大部分从业者都是基于自己的理想选择了自己的职业，在这个方面是强于其他行业的，但是也存在“当一天和尚撞一天钟”、混日子、撂挑子的现象。
作者在文章中提到职业经理人在中国有一段时间被污名化，原因就是对照职业化的三个维度，很多所谓的职业经理人第一个维度和第二个维度都达不到，第三个维度也无从谈起。我觉得“职业化”被污名化的原因是大家对职业化的解读仅仅停留在能力维度，这也是为什么很多公益同行对职业化和职业经理人不认同。
2013年南都公益基金会花了半年的时间在外部专业机构的协助下梳理、提炼南都基金会的品牌内涵，最后形成共识——南都基金会的品牌内涵是“民间立场、专业素养、创业家精神”。读完肖知兴的这篇文章，我发现我们的品牌内涵三个词正好对应职业化的三个维度，道德维度、能力维度和驱动维度。真是意外的巧合！
那么，究竟如何做到职业化？作者主要谈了公司老板如何做到职业化，因为企业里最难职业化的是企业的一把手。领教工坊的一个专项研究总结了职业化的好老板的21条工作行为。这是一个很长、很具体的清单，包括：一对一绩效面谈，战略规划与共识会，价值观共识会，人才与组织评估会，战略复盘会，预算制定会，绩效考评会，月例会，周例会，每天根据下属工作进度，高管经常低调深入一线了解市场与客户，高层单独约中基层喝咖啡、喝茶、吃饭等，高层经常跟员工沟通公司的使命、愿景和战略意图，高层及时对员工体现价值观的典型行为进行表扬和批评，高层在各种场合强调公司生存和发展的危机感和紧迫感，高层用文件、邮件等书面形式沟通公司重大决策，高层以民主生活会、公开信箱、网络论坛等方式集思广益，高层努力通过各种方式在组织内外寻访专业一流人才，高层组建或参与跨部门项目组，高层通过专业方式解决部门纷争，高层通过决策小组或委员会来及时进行重大业务和组织决策。
虽说绝大多数公益机构的规模比企业小很多，但我认为上述的21条工作行为的内在逻辑是适用于公益机构的。这21条基本都是从运营和管理角度出发的。一个机构要执行战略、实现目标和使命，做好运营是必要条件。从我的观察来看，这正是很多公益机构严重欠缺的。正因为运营做不好，不少公益机构的实际情况是理想很“丰满”、现实很“骨感”，工作成效大打折扣。
文章最后说“每个好老板都是上帝的职业经理人”，这儿的“上帝”指热爱和信仰的事业。怎么变得职业化是机构领导人一辈子的修炼。我认为公益机构的领导人需要重视提升自己职业化水平的问题，要改变重视项目忽视管理、重视理念忽视运营的观念。
前两天和同事聊到一个话题，公益组织的负责人如果不是这个机构的创始人，这个负责人可以做好这项事业吗？进一步问的话，就是职业经理人可以成为优秀的公益机构领导人吗？这在当下是不少公益机构正在面对的一个问题，比如一些发展历史较长的公益机构面临的创始人的接班人问题，大量新成立的基金会寻找秘书长的问题。在今年3月的一次参访活动中，美国波士顿社区基金会的人说这几年美国的公益组织面临的一个重要挑战就是机构负责人的更替，因为美国很多公益组织都是战后婴儿潮的那一代人创办的，如今这些人都已纷纷到了退休的年龄。如果能力、道德和驱动三个维度的职业化都达到的话，职业经理人就是一名优秀的公益机构领导人。很多人把创业精神和职业化对立，这是没有理解职业化的驱动维度。创业精神并非只有创始人才有。英文里有intrapreneurship，这是和entrepreneurship对应的一个词，可以理解为内部创业精神。2018年1月，南都基金会理事会提出理事会和秘书处是创业伙伴的关系，秘书处不仅仅是一个执行的角色。
这算是对“职业经理人可以成为优秀的公益机构领导人”这个问题的一种回答吗？至少是一个期待。
