对收入不算太高的工薪家庭来说，如果在家门口不远处就有一家高质量的婴幼儿亲子早教中心，一定会非常受家长欢迎。“童萌亲子园”就是这样一个专注于0-3岁社区亲子早教的公益产品，希望将已经较为成熟的社区亲子早教服务模式向更广泛的地区规模化推广，让更多孩子受益。

然而，“童萌”的规模化之路并不顺畅，其间遭遇了很多挑战。2018年4月，经过三年多探索，“童萌”决定改变路径，由此前主要为第三方社会组织提供松散的技术支持，转向以“直营店+连锁加盟”为主要形式的社会企业，加强品牌建设，在产品不断升级迭代的同时实现自我造血。

“童萌”为什么决定转型社企？它的规模化探索取得了哪些经验？最近，好公益平台与“童萌”团队负责人毛磊进行了一次访谈。

好公益平台（以下简称“好”）：“童萌亲子园”是一个什么样的公益产品，主要想解决什么问题？

毛磊：“童萌亲子园”是一个社区普惠性的儿童早期发展产品，主要为周边2-3公里内没有商业早教中心的、中等或中低等收入家庭提供0-3岁儿童亲子早教服务。它的核心功能有两个，一是提供安全的空间，孩子们可以在这里玩耍，家长可以互相交流；二是根据儿童的年龄和身心发育特点，为他们开展各种服务。

说到社区普惠性早教，与之相对应的是传统商业早教，二者的区别主要体现在两个方面。一是核心目标人群不同，传统商业早教主要面向收入在前20%的家庭，而普惠性早教主要面向中等或中低等收入家庭。二是流量逻辑不同，传统商业早教商圈店的覆盖半径要远大于社区早教中心，社区早教中心通常会选择小空间、普惠性的业务模式。

另外还有一点很重要：童萌亲子园是一个多元共建、共享的空间，家长、社区都可以积极参与进来，比如我们会招募全职妈妈并将其培训成为早教老师，这更符合社会参与的理念和方法，也是“童萌”区别于其他同类服务的价值所在。

好：“童萌亲子园”在发展过程中，为什么要做大规模推广？

毛磊：主要有内在和外在两方面原因。内在原因是，2014年我的孩子出生，我这个做父亲的开始从一个“用户”的角度感受到社区早教服务这个社会痛点，进而就逐步产生了一种使命感，再后来童萌将“每位儿童都能接受到优质的早期教育”作为机构的愿景，这是个逐步发展的过程。

还有一些外部因素促使我们想做规模化推广。

第一. 随着社会组织的发展，出现了分层分级现象，“童萌”希望在0-3岁社区儿童早期发展这个领域摆脱“脂肪式增长”，实现“精益式增长”，同时承担更大的责任；

第二. 在价值观上，我们认为只有联合更多的社会组织一起做事，才能真正扩大影响力，解决社会问题；

第三. 我们在一线实践中积累了很多经验，希望能够将这些经验分享给更多的公益伙伴；

第四. 我们的团队具有产品思维、强烈的使命感和快速学习的能力，为规模化发展做好了准备；

第五. 我们看到，政府相关部门对社会组织提供儿童早期发展服务很有兴趣也很支持，同时一些资源方开始将资源向产品规模化领域投放，例如好公益平台成立等等。

这里再多说几句“精益式增长”，精益的本质是减少浪费，精益增长是通过对过程中关键指标的监测，对产品保持快速迭代，持续优化，避免过早固定模式。实现精益式增长的关键一点是社会组织要具备创业家精神，愿意从0到1的尝试，愿意面对风险和不确定性。

好：“童萌亲子园”在规模化发展中主要采取了哪些方式？成效怎么样？

毛磊：“童萌亲子园”从启动到现在大致经历了4个不同的发展阶段，这个过程也是我们从“项目思维”逐渐树立起“产品思维”的过程。

1. 通过项目试点和内部复制，初步完成价值验证和技术积累，确认了项目支持理论并提炼出项目的干预框架，完成了体系化的运营手册和课程包。

 现在回想起来，这个阶段我们做了很多知识梳理和积累的工作，但如果仅仅把知识整理作为项目产出，那就是一个阶段性的工作，随着项目的结束就告一段落了。如果是为了更好地传递经验，那知识整理则是一个持续性的事情，需要不断的更新迭代，这恰恰就是产品的概念。 

2. 开始探索性地做一些对外支持，主要是对其他社会组织的模式输出。

 我们以第一个对外支持的项目为契机，学习了培训者培训、精益创业等理念和工具。但是，我们犯了教育创业中经典的错误：误把《运营手册》和《课程包》当作最主要的产品，其实不然，整套支持模式（Process）才是——童萌的核心产品应该是0-3岁家庭社区亲子课程，以及为课程配套的其他辅助性活动。

3. 确立产品型组织定位，开始将规模化推广作为我们的主要工作，练好内功。

 为更好地推动对其他社会组织的支持，童萌重新确定了服务中最有价值的模块（亲子课程），并以其为中心对各服务模块进行重新定位与调整，方便社会组织尽快上手，其次，复盘过往失败案例，重新设计针对社会组织的推广和支持流程。

4. 转型的阶段，通过前三个阶段发现了一些困难和挑战，我们就做了一些策略的调整。

好：在您看来，“项目思维”和“产品思维”有什么不同？为什么要注重培养“产品思维”？

毛磊：两者的不同主要可以从三个方面来看。

从面对的对象上看，“项目”有明显的范围限制、针对特定的用户群体，而“产品”面对的是一类用户群体；

从周期上看，项目周期一般比较短，两到三年，而产品周期会更长；

从目标上看，项目更强调交付的结果，而产品更强调功能架构的不断迭代。

我认为两者最本质的不同是思维方式不同。举一个例子，我们在做第三方督导时看到，有的社会组织写的课程教案，就是为了向资方证明他们开展过这个服务，相对粗糙，如果换了一个人就很难使用。而我们的教案会更加充分，可以重复利用，注重功能和架构，关注过程。我们认为过程如果做好了，结果自然会达到预期。所以这两个逻辑是不同的。

为什么要培养产品思维？以“产品思维”看项目，我们就知道，一个产品从启动、成长、成熟到衰落，每个阶段都对应一个项目，或者说，每个项目都是产品生命周期中的一个子过程，项目的设计和执行应该为产品的发展服务。

从公益组织的角度看，产品是影响组织从初创期走向发展期的核心因素。尤其是在市场化、规模化已经逐渐成为行业热点的当下，是否拥有自己的核心公益产品是一个公益组织逐步发展成熟的最关键要素。

好：“童萌”在规模化推广中遇到的主要困难是什么，其背后的原因是什么？

毛磊： 我们发现一些社会组织因为其固有的“项目思维”、资源依赖心理以及自身发展水平等原因，其服务不能达到我们的预期。比如，一般来说我们筹备一个社区早期发展中心的时间大约为两周，但一些社会组织需要2-3个月，这确实比我们预期的要慢。另一个问题是，不少小微社会组织人员流动频繁，很多刚接受过培训的人员离职了。另外就是“持续运营周期”不理想，大约有50%的社会组织在我们的支持结束后就停止了项目运营。

对此我们做了一些分析，把社会服务产品按类型和场景分成了一个2*2矩阵，从复制推广的难易程度而言，活动型产品（一次性的活动）易于运营型产品（在一段固定时期内持续性开展），在学校场景的（高效的行政动员系统和固定的流量）易于在社区场景（相对松散的动员系统和分散的流量）的。

在此基础上还可以增加一个纬度，就是这个产品是“叠加型”还是“新增型”。比如好公益平台上的产品“爷爷奶奶一堂课”是针对青少年群体开展的，如果一个社会组织本来就是做青少年服务的，引入“爷爷奶奶一堂课”就是内容上的叠加，那么对这个社会组织来说“爷爷奶奶一堂课”就是“叠加型”的产品，可以将产品与现有服务内容相结合，这样社会组织的工作成效就会更好，对新产品的接受程度也会比较高。而如果这个社会组织引入的是一个做养老服务的公益产品，那么对它而言就是新增型产品，接受程度会相对低一些。

“童萌亲子园”属于社区运营型产品，恰恰在最难的D区，对大多数社会组织来说又是新增型产品，的确会增加社会组织的管理成本和项目执行成本。这可能在一定程度上解释了童萌在规模化过程中遇到的困境。

好：根据对原因的分析，目前的解决方案是什么？

毛磊：根据这些分析，我们的解决方案就是调整目标用户，改变规模化策略，从以往松散的技术支持调整为直营+加盟连锁，加强“童萌”的品牌，一边做一边摸索，希望能够卷入更多资源，当然前提是基于价值认同，而不是单纯依靠加盟连锁的经济杠杆。童萌策略调整的出发点始终是如何更好的实现组织愿景使命。

两种模式的逻辑起点不同。以前我们有两个直营店，不过那时更多是以这两个店开展试点，总结经验，提炼模式。未来我们将经营更多的直营店，是为了服务更多的家庭，利润按照一定的比例返回给社区，用于其他公益项目开展。我们未来的主要对象是C端（家长，主要是妈妈）以及一些潜在的B端，这个尝试正在进行中。

好：您认为转型社会企业后，对领导人和团队的要求有何不同？

毛磊：社会企业更直接地面对市场，市场的反馈非常直接和真实，所以对我们的挑战是快速学习和快速感知的能力，我们称之为“元能力”。

好：最后一个问题，为什么将产品名称从“童萌工坊”改成“童萌亲子园”？

毛磊：以前我们叫“童萌工坊”，“工坊”给人的感觉是一个培养技术的地方，所以偏重能力建设，是面向社会组织的说法；现在叫“童萌亲子园”，是一个空间型的公益产品，是面对直接服务对象的，并且用“亲子园”也能让合作的社会组织更清晰地了解我们的产品。转型社会企业后，我们要加强品牌建设，要建立VI系统，所以在产品名称上也做了相应调整。

（毛磊：理学硕士，成都童萌社会工作服务中心和成都童萌早启教育科技有限公司创始人，成都市青联委员，社会工作师。9年公益组织全职经历，服务过文化保护、社区服务等多个领域，擅长教育公益产品的开发与设计。）