当我们说“规模化”时,究竟在说什么?
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2023-03-21


编者按

2016年底,随着好公益平台的启动,公益行业掀起了一场关于“小而美”和“规模化”的讨论。7年过去了,尽管一提到规模化,还是有不同声音,但已经有一批机构在各自的领域探索着如何实现影响力规模化。

好公益平台定位为一个旨在促进优质公益项目高效、大规模解决社会问题的开放、共享的平台。2018年,在南都基金会、北京三一公益基金会和招商局慈善基金会联合资助下,好公益平台和GDI(Global Development Incubator,一家专注于大规模社会效益的全球性机构)共同开展了影响力规模化专题研究,梳理公益项目或公益产品规模化路径和终极模式,向公益行业输出影响力规模化的实践案例,希望能让有意愿做影响力规模化探索的公益伙伴可以借他山之石,找到符合自己项目的公益规模化之路。这篇文章是基于好公益平台过往几年发布的关于影响力规模化的内容,再次整合和优化梳理出关于影响力规模化的“是什么”和“怎么做”。

什么是影响力规模化?

关于什么是“规模化”,在国内外,无论是学术界还是实务界,都没有统一的界定。一些人认为规模化指的是一个社会组织工作的扩张,还有一些人认为规模化是“在社会发展和减贫上产生巨大的影响力”。

好公益平台所倡导的规模化是指影响力的规模化,而非组织的规模化。也就是说,我们要考虑的是有效解决方案,如通过与其他组织或个人合作,将证明有效的公益项目递送到更多地区,服务更多受益人,而不是组织本身规模的扩大。

在过去几年里,我们常听到一些对影响力规模化理解的误区。所以需要和大家澄清几个常见误区。

首先,影响力规模化不仅仅是指知名度的扩大。我们在中文语境下理解“影响力”,容易把它归结到传播学上的概念,比如知晓度、知名度、美誉度。但公益领域的影响力不仅仅是指这些指标上的影响扩大——虽然更广泛的知晓度和更高的声誉是证明影响力的一方面,尤其是倡导类的公益项目——但这些只是我们衡量公益项目或公益产品产生深远影响的指标之一。

第二,影响力规模化不仅仅是指组织规模的扩大。扩大组织规模也许可以实现影响力的规模化,但是倒推是不合适的。因为不去扩大组织规模,也可以实现影响力规模化,所以不能狭义地把影响力规模化理解成组织规模的扩大。

商业机构扩大规模,意味着增加利润中心,而公益组织扩大规模,意味着增加成本中心。不断地壮大自己的规模也会面临非常大的挑战,如法规政策、人员、资金、运营管理等方面的挑战。在资源有限的情况下,我们更应该思考在自身规模不扩大的情况下,怎样通过已被证实有效的解决方案回应庞大的社会需求。或者,如何在组织规模仅仅扩大一倍的情况下去实现一百倍的社会效益。我们可以考虑有没有更创新的工作体系和协作方式,如何通过科学有效的途径扩大社会创新方案的影响力,让更多人受惠。小体量如何发挥出大能量是公益组织的重要战略命题。

第三,影响力规模化不仅仅是指服务规模的扩大。说到规模化,可能大家最直接的反应就是项目或服务的覆盖规模扩大。这本身没有错,但仅仅想到这步并不足以实现影响力规模化的目标,也并不代表就真正地解决了社会问题。

我们需要反思,如果一个项目无法经过实践证明其解决社会问题的有效性,那么它的规模扩展得越大,是不是意味着带来的风险和不确定性也就越大?——也就是说,无论服务规模有多大,最终还是要落到社会问题的解决上来。不以解决社会问题为导向的规模增长,就丧失了公益事业的初衷。

好公益平台团队每年在和入选平台的优质公益项目/产品方做年度咨询时,有时伙伴设定的规模化目标会偏向规模化“量”的增长,如受益人数量的增长、项目点和合作伙伴数量的增长。我们通常会通过提问,让伙伴进一步思考,项目点从10个到100个,甚至到1000个,服务人数从500到1000个,距离我们要真正解决这个社会问题还有多远?除了追求项目服务数量和规模的增长外,还有没有什么机会和可能,有助于实现更加根本和系统性的变革?

怎么做:影响力规模化的路径

第一种路径是开源,顾名思义就是开放资源或技术,指的是,有一个创新的想法或形式,且非常便于其他个人或组织快速学习和操作,通常借由网络或社交平台等方式广泛地分享出去。需要注意的是,开源并不等于免费。在开源模式下,中心机构就是开放资源或技术的机构,在影响力规模化过程中作为一个知识研发和共享中心,一般会持续地改进优化项目以及工具包。

第二种路径是复制。复制是最为常见并具备可行性的路径和方法。通过和其他组织或者个人合作,将已被证实有效的解决方案,递送到更多地区和受益人群。在这种情况下,中心机构的角色更偏向于一个技术输出者。为确保技术经验复制给其他合作方后,依然能保持落地质量,对中心机构来说,需要实现机构从“我做”到“我们做”的角色转换,支持和指导其他方开展落地执行,做好质量控制和伙伴关系管理等。

目前很多服务范围比较大的公益项目都采用了复制的方式,比如好公益平台上的 “十方缘”是为临终重症老人提供心灵关怀服务的机构。十方缘通过和各地的组织或个人合作,将成熟的项目模式落地复制到更多地方,服务更多有需要的老人和家庭。十方缘的创始人方树功老师曾做过一个分享,介绍了十方缘规模化实践中的思考,他们从最初直接服务老人,到关注到以老人为核心、扩展到老人的家庭,再扩大到服务老人的公益机构和商业机构,不断清晰可以跟“谁”合作以及怎么合作。

当公益组织有了一套被证实有效的解决方案时,可能会有理想型的“复制合作伙伴”,但最终能建立合作的,一定不只是因为解决方案有效,还有合作可以满足合作伙伴自身的其他需求,比如通过引入项目开展合作的过程中建立自己的本地品牌等。回顾好公益平台上通过复制路径探索较为成功的公益项目,无一不是在合作中充分考虑复制合作伙伴的需求的。

第三种途径是政策倡导。政策倡导是通过直接或间接方式影响特定的公共政策或法律法规,使它朝着有利于公共利益的方向去发展,它是推动社会变革的重要策略。如果社会组织希望政府采纳我们的解决方案,一般要求经过专业、严谨和一定规模的试点试验,能够清晰地证明项目的成效,并且还要具备大范围推广应用的可行性。这个时候中心机构的角色就更加偏向于实验者,在自有项目点进行试点实验,积累详实的数据和稳定有效的项目模式。一旦政府采纳了,社会组织仍然可以作为辅助者、补充者、建议者的角色,持续地关注和行动。

比较典型的例子是中国发展研究基金会的农村义务教育学生“营养改善计划”项目。自2007年起对贫困地区农村学生营养状况进行政策研究,并通过试点实验来推动贫困农村学生的营养改善,最终被纳入中央政府的扶贫战略部署。当然,政策本身是多层次的,有国家层面,也有地方层面,有法规规章,也有工作文件等,社会组织可以根据自身定位,从切实可行的地方着手,积极推动政策的优化。

第四种是商业采纳或商业接手,指的是证明有效的解决方案,找到自我造血的商业模式,能够实现可持续的运营,用商业的手法来解决社会问题。所以中心机构的角色就更偏向于服务模式的探索者。好公益平台上的童萌亲子园是典型的社会企业模式探索规模化的优质公益项目。2018年,童萌开始探索面向用户收费的社会企业服务模式。在此期间,童萌以“用户”视角不断迭代产品,设计中心机构与各门店的合伙人合作模式,实现价值的共建共享。截至2022年,童萌亲子园已经在全国有100多家门店,为2万多个家庭提供了离家近、可负担、高质量的亲子早教服务。

同时,我们也需要意识到并不是所有的公益项目都适合采用商业采纳模式,即便都是做0~3岁儿童早期发展领域的项目,如果主要在欠发达地区做托底服务,受益人的服务意愿和付费能力都较低,那么这类公益项目还是需要选择筹款或者政府购买服务等方式实现服务的递送。

第五种是机构扩张,是指通过机构自身组织规模的扩大,不断增大服务规模。如果选择机构扩张的路径实现影响力规模化,中心机构的角色就偏向于持续地去开展服务,并不断提升自身运营管理效率。机构扩大规模有一定的优势,比如便于质量监督和品质保证;但影响力规模化的天花板也非常依赖组织自身的资源和人力,甚至管理运营模式都将面临较大挑战。

例如美丽中国支教项目从2008年成立,到2018年的十年期间都是通过机构扩张,包括自己招募、培训和安置支教老师的形式为乡村地区输送有教育理想的青年人,为教育资源匮乏地区带去扎根乡土、面向未来的教育。但近几年,美丽中国支教项目也开始探索跟政府部门、其他公益组织合作的形式,共同为乡村孩子可以获得优质教育而实践。

一家公益机构在影响力规模化的不同阶段会采用不同的路径和方式,同一个领域的不同公益机构因服务群体的不同也会采用不同的规模化路径。因为社会问题往往是系统的、复杂的,影响力规模化的发展不会都是线性发展的,那么,就需要探索影响力规模化的组织按照所要解决的社会问题,解决方案的特性,选择不同路径,甚至是多条路径并行。

以终为始:规模化的终极模式

实现影响力规模化的路径不同,公益组织应如何开始呢?根据我们的经验,公益组织如果在未来要去实现你所定位的目标人群的改变,回应大范围的社会需求,实现社会问题的解决,就需要“以终为始”,从思考项目规模化的“终极模式”开始 。

“终极模式”(End Game)是GDI于2015年首次在《斯坦福社会创新评论》中介绍的一个框架。2018年,GDI在与好公益平台开展的“影响力规模化研究”中,适应中国的实际情况调整了该框架,着重从公益项目/产品本身的视角探讨规模化的终极模式。

思考某个产品/项目的终极模式,意味着要回答两个问题:

1. 谁来大规模执行项目/产品?

2. 谁为此“买单”?

从长远来看,如果希望政府接手,通过行政的力量和资源去大规模地执行,那么政策倡导、政府的关注和参与就是机构需要去规划和推进的方向。

如果长远来看,希望找到可持续的商业模式,能够自我造血地运转下去,那么商业采纳就是机构需要去探索的路径,从哪里找到影响力投资,服务是否足以使受益人产生付费的痛点和痒点,从而产生付费行为,都是中心机构需要思考的问题。

如果希望借助社会部门的力量,通过众筹、志愿者参与等等方式,希望社会部门的个人、团队、机构加入进来去大规模地推广和应用解决方案,就要考虑谁是最合适的合作伙伴,要通过怎样的合作的方式和工作体系去进行更广泛的合作,去产生合力,推动社会效益的最大化。

熟悉好公益平台关于影响力规模化系列研究的伙伴,可能会注意到,在“终极模式”的思考框架下,产品实现影响力规模化的“终极模式”可以分为4种类型:政府采纳、政府购买、商业采纳和社会采纳。

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4种终极模式

可能会有伙伴关心项目/产品终极模式与影响力规模化的五种路径有是什么关系?首先,针对前面提到的规模化5种路径的大前提都是需要项目或产品要有可复制性,这样才能确保无论在怎样的区域和环境下都能被重复实施执行,因此复制对于任何一种规模化路径的选择都是至关重要的。其次,产品的终极模式是针对产品复制路径下的再次划分,两者之间并不相互排斥,也并不是非此即彼的关系。

不同项目的项目模式不同,有的是将资源转化为特定的社会服务,有的是在复杂的社会系统内尝试做综合性解决方案,具体可参考北京师范大学陶传进老师在《公益项目模式》一书中将公益项目划分的五个层级。通常大家会认为只有简单易操作的社会服务类的项目可复制,针对系统变革的综合解决方案是不可复制的,或者至少是不容易复制的。但其实无论哪种类型的项目或产品,想要成功复制都不容易。

在过往的规模化研究和观察中,我们总结了成功复制的三点经验:第一,明确产品定位,即复制什么;第二,找到合适的落地伙伴,即复制给谁;第三,选择适当的复制路径,构建合作关系。

第一,复制什么——明确产品定位

成功的复制,开始于明确地知道要复制的产品是什么,也就是你向其他合作伙伴或直接对公众输出的是什么,它最终希望带来的是服务的供给、认知模式的改变还是其他?它绝不是简单的项目执行流程的复制,而是需要在一定的技术能力和对于问题的深层次的思考把握后,才能真正成功复制。这将影响你应当选择什么样的落地伙伴,谁会想要复制你的产品,以及你怎样与落地机构开展合作。

尽管项目/产品分类的变量有很多,但根据研究发现,有两大变量始终影响着复制的难易度和过程,具体如下:

  • 对一线执行人员专业水平的要求:一线执行人员只要经相关培训就可以执行产品,还是需要特定的资格认定或专业技能,如社工证。
  • 产品的干预性质:产品是一次性或短期干预,还是长期、持续性的干预。

通过这两个变量,我们将产品分成三类:

第一类:急速增长型产品

这类产品通常相对容易复制;一线人员在完成相关培训后就可以开始执行;产品的干预性质是一次性或较短期就能完成的。该类型产品较适合于扩大公众参与或提高公众意识。

第二类:稳固增长型产品

这类产品也相对容易复制;一线人员在完成相关培训后可以开始执行产品。但该类产品干预的持续性会要求落地机构为复制进行长期投入。

第三类:技能门槛型产品
这类产品对一线执行人员专业技术水平的要求通常高于其他两个产品类别。许多社会问题的解决需要有专业技术的一线人员参与,而这类产品正好可以满足相关需求。
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第二,复制给谁——找到合适的落地伙伴

项目/产品复制的成功往往取决于产品能够满足在地需求,且落地伙伴(即在当地复制公益产品的社会组织)具备较好的执行能力。明确产品的类别,有助于你了解要选择什么样的合作伙伴,同时哪些合作伙伴可能会希望复制你的产品,从而达到高效的匹配。

通过上一个环节的产品分类,公益组织需要回答两个问题

1. 一线机构要执行该产品,需要什么样的专业技能?

2. 产品的干预是一次性或短期的,还是持续、长期性的?从而清晰表述出理想的合作伙伴画像。

然而,就如前面提到的,任何合作都不会仅停留在“因为我的项目/产品好”,合作是需要建立在双方“互惠互利”的基础上的。在合作前期需要从对方的角度思考,对方的需求是什么?满足这个需求,对方可能有哪些选择?我的项目/产品可以为他们提供什么价值。而真正要挖掘对方的需求,也不是简单依靠自己的想象,当有其他组织或个人开始对你的项目或产品感兴趣时,就可以进一步了解对方的需求,找到双方合作的价值点。更多影响力规模化案例表明,真正的合作伙伴的锁定、合作模式的探索都是在实践的过程中找到答案的。在此也分享给大家童萌亲子园创始人毛磊的思考《童萌亲子园:产品思维助推组织升级迭代》,供大家了解。

第三,选择适当的复制路径,构建合作关系

找到理想的合作伙伴只是第一步,好的匹配不代表复制就必然顺利地开展。一般而言,良好的合作关系倚赖于清晰的期待,一致的目标和共同的价值。通常可以从质量控制、中心机构与落地机构的管理关系、品牌共享、中心机构对落地机构的支持等各方的权责利思考合作关系类型。不同产品的类型不同,构建的合作伙伴关系也是动态变化的,不存在唯一的标准答案。好公益平台曾在影响力规模化研究系列文章中,将中心机构和落地合作伙伴的合作关系绘制成关系光谱,从相对松散的网络到紧密协作的强加盟模式,在此只是将思考的维度分享给大家,不对每种合作关系做定义,以免过多新增词汇干扰大家的判断。

规模化的成功与挑战

在2018年的影响力规模化专题研究中,我们一直试图弄清楚,为什么有的项目/产品规模化能成功,或者至少当时是成功的,有的却失败了?经过研究,我们发现影响产品规模化的成功因素和挑战可以分为4大类。

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第一类是“可复制的模式”。
这类因素与产品和服务本身的质量有关,包括产品和服务解决社会问题的有效性;产品的市场潜力(如明确的需求,政府、基金会、公众等为产品买单的意愿);产品的可复制性(如复制的成本是否合理,是否有清晰的产品复制指南)。
第二类是“组织能力和资源”。
这类因素指品牌机构支持产品复制的能力和基础设施,包括品牌机构对落地机构提供支持的数量和质量;品牌机构的运营模式在多大程度上能为落地机构提供可持续的支持;品牌机构是否有完备、高效的团队来承担支持者的角色(如培训落地机构较好地复制产品);品牌机构是否建立了影响力评估和质量管理体系。
第三类是“领导力与变革能力”。
这类因素与品牌机构的领导力有关,主要包括:领导者对使命的坚守和规模化的决心;动员规模化相关资源的能力(包括资金和非资金资源,如媒体、公众参与、全国和地方网络等);搭建和管理团队,带领团队适应多次转变;领导者继任安排等。
最后一类是“有利的环境和生态系统”。
这类因素是前三类因素的外部支撑,奠定了产品规模化成败与否的大环境。从根本上说,它能帮助我们判断产品和服务规模化的时机是否已经成熟。这类因素包括:产品符合国家和地方政策方针的情况;产品获得地方政府支持的程度;产品在媒体、公众层面的知晓度;基金会、企业、其他支持机构等资源方对产品的支持情况。当类似过去两年的新冠疫情出现时,原有的服务模式无法开展时,我们都要回归到以解决问题为中心,从战略和行动层面重新思考如何更有效地推进影响力规模。
在这几年,我们也观察到,有的曾经在规模化发展过程中实现过受益人数量和覆盖地域快速增长的组织,后来一度发展遇到瓶颈。除了受产品模式和组织资源的限制以外,也许也是受限于团队对规模化的理解,有时太过于追求量的改变,而忽略了真正要解决的社会问题的变化。如十方缘的方树功老师最近一次分享时说到,“放下服务数量增长规模化,才能更好地实现社会问题解决的规模化”。
任何个人和组织都有自己的心智模式,一方面它会让我们形成做事的习惯,更加高效地完成集体任务和目标,但固化的心智模式有时候会限制我们的想象,阻碍创新。如十方缘规模化探索,当线下服务无法开展时,十方缘不是选择停滞不前,而是面对老人的家属希望能“立刻、马上”让家里老人获得相应服务的需求时,他们在原有线下陪伴的基础上,快速研发出“云陪伴”和“云培训”,让老人在疫情下依然可以快速获得服务。正是打破了“线上不如线下”的固有思维限制,十方缘团队始终以老人的需要作为自己行动的方向,最后开启了网络服务的形式。就如科学公益专刊第一辑中提到的,科学公益与传统慈善相比,需要考虑的是“用户最优”,而不是“专业最优”。
结语

“小而美”还是“规模化”,这只是一种价值主张和机构的战略选择。当我们的机构愿景是聚焦更庞大的人口基数的社会问题时,影响力规模化就是要实现机构使命和远景的必然选择。影响力规模化不是依靠一家公益组织,或者仅仅依靠公益组织就可以实现的,它需要各方协同,整合资源共同推动社会问题的最终解决。无论是资助方还是一线行动者,都需要运用系统思维,全局分析社会问题所涉及的不同主体以及他们之间的关系,清楚自己在所要推动的社会议题领域内的角色和定位,自己与他人的关系等。同时,要关注外部环境、政策和技术变化对原有关于模式的挑战。

作为资助方,我们需要提醒自己,一旦开始资助时,我们已经成为系统中的一部分,我们的进入和退出都将影响系统。正如洛克菲勒慈善咨询与Skoll基金会、福特基金会等共同发起的“针对系统变革的规模化解决方案”的倡议中所提,资助方采取灵活、长期的、系统性的,并以学习和发展为导向的资助理念和策略,是推动影响力规模化和实现系统变革的关键。好公益平台仍在探索更有效地影响力规模化的支持方法,期待与更多同行交流和探讨。


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